刘峰 | 中国联合网络通信集团有限公司财务部副总经理

冯宁 | 中国联合网络通信集团有限公司财务部共享核算室，高级会计师

吴健 | 联通数字科技有限公司企业数智化事业部ERP产品部总经理

严凯、苏存艳 | 联通数字科技有限公司

国家加快推动科技自立自强和关键技术自主可控，ERP系统作为承载企业经营管理的核心载体，其国产化不仅是落实国家战略部署的重要举措，更是企业重塑管理、深化财务数智化转型的关键契机。中国联合网络通信集团有限公司（以下简称中国联通）主动谋划、前瞻布局，自主打造基于“国芯+国产操作系统+国产数据库”全栈国产化架构的新一代ERP系统——联通同舟ERP（以下简称新ERP系统）。ERP国产化工作以管理为导向，坚持“平稳、升级、统一”三个原则，成果获得国务院国资委等上级单位认可。

系统建设的本质是管理意图的体现。ERP系统作为公司经营管理的核心载体，长期以来受套装软件的限制，存在诸多想改而改不动的“沉疴顽疾”。为此，中国联通确立了“管理导向”的目标定位，以国家推进信息技术应用创新工作为契机，以系统重构促进财务管理提升，在完成技术升级的同时，将管理优化延伸至系统底层，推动财务管理更加实时、穿透、智慧。

坚持管理导向需要具备自上而下的顶层设计思维。中国联通以财务数智化转型为引领，明确以进一步增强“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”核心功能为提升方向，对日常工作中的业务痛点进行了系统性梳理。梳理范围不局限于单纯的系统功能问题，更要着力解决跨层级、跨专业的业财融合问题，从流程、规则、数据等底层要素出发，推动财务管理链路体系化优化与贯通。

坚持管理导向需要进行穿透式需求管理。中国联通建立了多层级、多轮次的需求管理机制，将宏观管理意图转化为可落地的具体场景。其中，建设阶段聚焦历史痛点，滚动收敛；测试阶段围绕用户反馈动态修订系统规则与功能；实施阶段吸收省分公司差异需求，推动能力统一供给。在此过程中将具体的业务问题转化为管理提升点，对于流程贯通、规则统一等治理类需求分批次形成若干专题（如系统间数据一致性专题、人员权限管理专题、银行对账专题等），在集团层面集中攻关，统一方案设计、统一能力供给；对于易用性、功能增强等优化类需求纳入需求跟进表，根据优先级滚动推进，按项销号，闭环管理。

通过自上而下管理牵引与自下而上问题梳理相结合的方式，中国联通将管理目标拆解为可执行、可验证的系统能力，实现系统建设与管理优化的同步推进，夯实财务数智化转型基础。

（一）平稳

2009年原中国网通与原中国联通合并，成立中国联合网络通信集团有限公司。公司重组后，全面推动管理体系和信息系统的统一，采用Oracle EBS构建了集团统一的ERP系统，涵盖项目、采购、库存、应收、应付、资产、总账7大模块。此后，随着财务数字化转型不断推进，进一步深化业财融合，形成了与报账、合同、结算等集团统建、省分公司自建等百余套外围系统深度集成、覆盖全业务流程的“大ERP”体系（见图1）。

经过十余年的建设与应用，ERP系统已成为中国联通的经营管理中枢，全面支撑了集团总部、31家省级分公司及众多子公司的财务核算与管理工作，覆盖上百家法人主体，承载着海量数据。其稳定性与连续性直接影响公司生产经营、财务报表出具以及监管报送等各项管理活动。因此，在推进ERP国产化时，中国联通首先确立“平稳”为首要原则。平稳不仅是技术无故障，更重要的是实现生产过程中ERP系统无感切换，包括管理口径不发生偏移、业务流程不受扰动、财务运转节奏不被打断。为此，从财务角度提出两项关键举措：全量数据迁移和并行对账机制。

1.全量数据迁移。在ERP系统升级工作中，数据迁移往往是最耗人力的环节之一。传统“期初+在途”的迁移模式要求财务人员提前数月投入大量精力，梳理期初余额、手工整理在途业务，不仅效率低、易出错，还会割裂业务的连续性，导致上线后历史数据查询困难，带来管理断点。选择全量数据迁移能够从源头上解决这一问题，避免系统切换前后的数据割裂和口径差异，保障业务连续性与完整性。

全量数据迁移要求新系统实现“数据+规则”的双重继承。中国联通依托新ERP系统对原系统高度兼容的技术特性，进一步明确两项具体需求：一是数据的全周期保留，即不设时间截断点，对所有历史数据进行无损迁移。二是管理规则与配置的系统承接，将原系统中已沉淀成熟的核算规则、报表定义及关键配置同步迁移，保证切换前后管理逻辑的一致与连续。这种镜像式的迁移策略避免了抛开原有体系推倒重来所带来的不确定性，在不改变既有业务运行规则、不降低原有系统功能体验的前提下，最大限度地降低了切换风险。

在全量迁移策略及配套迁移工具的支撑下，中国联通完成了跨越16年的全量数据迁移，上线即实现所有历史数据在新ERP系统中可查、可用，所有在途业务在新ERP 系统中无缝延续，实现了数据完整继承与业务平滑过渡。

2.并行对账机制。全量数据迁移解决了数据和业务的静态继承，并行对账是对业务逻辑的动态校准。在长期使用系统过程中会沉淀一些隐性规则，若不经过验证直接切换至新系统，在报表编制、信息披露等关键场景可能产生不可预料的风险。为此，从财务角度提出了并行对账要求，确保新ERP系统逻辑符合既定的管理规范，结果差异可解释、变更过程可追溯，为系统平稳切换提供可信依据。

“并行”不是一笔业务在两个系统重复做两遍。中国联通创新打造自动化工具，实现前端一次录入，双系统同步处理，使同一笔业务在两套系统独立运行、输出结果。“对账”是以原ERP系统数据为基准，将新ERP系统的科目余额、发生额数据与原ERP系统进行全量对比，核对数据差异。上线前，新ERP系统“并跑”，生产业务全量1：1自动仿真并行比对；上线后，原ERP系统“跟跑”，兜底保障并持续验证数据准确性。

中国联通新ERP系统上线后，持续开展了为期3个月的并行对账，并按月出具数据差异对账报告。除上线前已明确的既定逻辑差异外，所发现的全部差异均由财务部从重要性水平及业务规则合理性等维度进行专业研判，对于逻辑合理且影响可接受的差异予以确认；对于不符合管理预期的差异则敏捷迭代、逐项修复。通过并行对账机制，共发现差异27项，其中14项属于系统偏差并完成逻辑修复，13项经研判后确认接受并纳入新旧系统逻辑差异清单。以折旧计提为例，对于采用年限平均法计算月度折旧因无法整除产生的无限小数，原ERP系统每年进行尾差调整，而新ERP系统则在最后一期进行尾差调整，该项差异经评估后作为可接受差异，确认保留新ERP系统处理规则。

（二）升级

“升级”是管理导向落地的必然要求。系统作为管理执行的载体，管理能力的提升最终需要通过提升系统能力来支撑。中国联通以自上而下管理牵引与自下而上问题梳理相结合的方式，将管理要求转化为可落地的业务需求，形成了一批治理专题与优化需求，引领系统建设。在此过程中，充分发挥自主研发的深度定制优势，通过底层逻辑重构、数据链路治理与交互体验优化等方式，实现系统能力的全面提升，从而支撑财务管理在效率、质量、内控等多维度的全方位增强。

1.运营效率显著提升。原ERP系统是国外成熟套装软件，本地化应用存在不同程度的操作繁、运行慢、协同难等问题，依托国产化实现了全方位突破。一是提升操作效率。原ERP系统菜单层级深、汉化内容晦涩难懂，系统使用门槛比较高，新ERP系统以用户为中心，对交互模式进行深度重构，将原来多层级的复杂嵌套操作模式简化为“一点即用”的场景化入口，全面使用通俗易懂的业务语言，显著提升了财务人员的作业体验。二是提升系统运行效率。针对原ERP系统月末结账等高并发场景下的性能瓶颈，对关键业务算法进行深度优化，显著提升了业务整体运行效率。以工程转资为例，单次处理耗时从5分钟降低至1分15秒，效率提升75%；百万级资产卡片折旧计算耗时从1小时缩短至40分钟，效率提升30%。三是提升协同效率。以月结为例，在新的技术架构下，可以将涵盖异常检查、未结事项、报表状态等的规则体系内置到系统中，在各层级报表依次运行过程中，即可自动触发问题提示，将超时或异常事项自动推送至责任人闭环处理，让财务运营更加实时、智慧。

2.数据质量显著提升。中国联通“大ERP”体系下，原ERP系统作为业务流程的最终收口，数据链路长、涉及系统多，受各系统建设节奏与业务侧重点不同的影响，不同系统在字段含义、规则定义上存在差异，部分场景依赖人工核对数据，数据差异问题解决滞后。借助ERP系统国产化契机，中国联通配套建立起一套涵盖“组织+标准+工具”的治理体系。以“系统间数据一致性”专题为例，组织上明确业务侧、系统侧的分工与职责，建立问题处理闭环流程；标准上按照不同稽核场景分别制定稽核规则，并建立结构化稽核模板；工具上利用技术手段实现按稽核标准自主识别差异、自动推送预警（常态化按T+1日频率，月末结账期间提升至2小时）。通过上述措施，有效提升了系统间数据差异问题的响应和处理效率，进一步夯实了数据质量。

3.内控规范性显著提升。随着业财融合的不断深入，中国联通财务人员日常工作不再局限于会计核算系统，而是涉及M（管理）域、B（营业）域、O（网络）域、D（数据）域30多套系统的操作。某一岗位人员应当具有哪些系统的哪些权限基本上依赖经验传承，缺乏体系性管理，尤其是在工作交接等场景上，易导致人员权限管理的内控缺陷。为解决上述问题，中国联通系统推进权限治理专项建设。以“人员权限管理”专题为例，财务部系统梳理并制定了财务标准工作项，固化形成“标准工作项—系统权限”的映射矩阵；在此基础上，规划进一步归一权限申请入口，并将不相容岗位职责规则内嵌于系统流程。随着此管理体系在系统上的落地，将极大地提高权限申请效率与内控规范性水平。

（三）统一

“统一”是管理规范与系统能力升级的综合体现。中国联通新ERP系统建设按照“统一评估、统一规划、统一能力”的工作方法，致力于在既有集约化管理的基础上实现“统一”再升级，核心目标是消除非必要的本地化定制，提升管理的标准化与规范化。

一是通用能力的升级统一。发挥自主研发优势，将具有普适性的业务需求上升为集团标准，取代本地化“补丁”。以“银行对账”专题为例，由于原ERP系统在处理多笔相同金额对账、银行托收等复杂场景时能力不足，导致省分公司长期依赖本地RPA（机器人流程自动化）和外部工具进行弥补，造成多种作业模式并存的局面。为此，新ERP系统对银行对账能力进行了全面重构，实现与司库系统的底层数据链路的打通，引入凭证级精准匹配机制，标准业务实现秒级对账，自动化率达到98%，全集团对账作业模式实现了升级统一。

二是个性化本地管理的规范统一。以“某直辖市多账套核算治理”专题为例，该市由于历史原因长期保留按区县设置独立核算账套的特殊架构，与集团按地市设置核算主体架构不同，给业财融合、数据拉通等工作增加了不必要的复杂性。借由系统重构，将其管理诉求通过成本中心承载实现，实现了全集团核算主体架构的规范统一。

（一）组织保障

ERP国产化工作体量大、系统复杂度高，涉及集团总部及分、子公司和众多外围系统，是典型的跨部门、跨层级、跨专业的综合性工程。要在“平稳、升级、统一”的原则下实现系统升级，需要依托强有力的组织保障。中国联通在集团党组的领导下，由集团总经理牵头，分管数字化和财务的公司领导亲自组织成立项目推进办公室，统筹调度内外部各方力量。特别是在工作层面，构建了“业务+技术”双组长协同机制：业务侧由财务部牵头，统筹物资采购、网络建设等专业部门，统一管理要求与业务规则；技术侧由数字化部牵头，统筹研发力量，负责技术架构与实现路径。

在需求及方案设计阶段，业务侧统一明确业务需求和管理规则，技术侧前置参与业务场景推演，研判技术可行性，共同研讨形成可落地的系统方案；在开发测试阶段，业务侧深度参与系统功能测试验证，技术侧敏捷响应、迭代修复，确保新ERP系统功能、数据、流程多方面符合管理要求；在推广上线阶段，业务侧与技术侧联合制定切换策略，围绕并行对账、分批上线安排、用户培训与现场支持等开展协同作业，共同处置问题。通过这种业务牵引、技术赋能的协同机制，将硬性的技术实力与软性的管理要求有效结合，为系统的平稳上线与价值发挥提供了坚实的组织保障。

（二）知识管理

ERP系统是长期服务于财务管理的载体，完成系统上线只是起点，如何运营好系统、与时俱进地优化好系统更为关键。中国联通将知识管理视为支撑系统长效运营的重要能力，为此构建了一套动态演进的知识运营体系，主要体现在以下三个方面：

一是推动知识生产与管理一体化。改变以往按项目周期定期收集汇总模式，打造生产即管理的伴随式知识运营模式。在需求分析、方案设计、功能迭代及用户培训的每一个环节，即时将产生的需求文档、设计方案、操作视频等纳入线上进行结构化管理。通过在系统建设迭代过程中实时沉淀，实现显性文档与隐性经验同步固化，从而将个体能力转化为组织能力、将阶段性成果转化为长期生产力。

二是实现知识的横向共享与纵向传承。横向上，打通各组织间的信息壁垒，沉淀典型问题的解决路径、专题治理的方案成果，避免同质化需求重复开发。纵向上，完整记录系统功能从初始构建到持续优化的演进脉络，确保核心设计理念不因人员流动而出现断点，实现了管理智慧的传承。

三是坚持将知识结构化沉淀。除满足当下便捷查询需要外，结构化的知识也能够成为未来财务领域AI应用的核心训练语料，为后续探索智能问答、辅助决策等高级应用场景奠定数据基础。

综上，新ERP系统完成了底层硬件至上层应用的全栈国产化，全链条安全可控。性能方面，关键业务处理能力得到有效增强，新ERP系统在部分关键交易场景下96%优于原系统，稳定性与并发处理能力显著提升。财务管理效能实现系统性提升：一是源于锚定长期困扰基层的业务痛点，将管理优化与系统建设深度融合。二是源于突破原套装软件束缚，通过智能化应用创新业务模式，实现财务作业更加高效、安全。三是源于通过管理规范与功能升级实现统一能力供给，进一步提升集团一体化运营水平。