我场是以橡胶生产为主的国营农场，现有职工8，250人，橡胶树总面积66，910亩，其中已投产割胶4.6万亩，110万株。从1963年投产至1981年底，累计生产干胶25，994吨，上交利润、折旧和税金8，912万元，除归还历年投资3，779万元外，净积累5，133万元，资金回收率为235%。

党的十一届三中全会以来，我场认真贯彻了党的路线、方针、政策，推行财务包干，分级分行业实行各种联产计酬责任制，全场各项生产有了较大幅度的发展，提高了经济效益。1980年各项经济技术指标创造了优异成绩，被评为全国农垦系统的红旗单位。1981年各项生产又有新的发展，工农业产值2，172万元，全员劳动生产率2，742元，经营利润828万元，完成计划利润108%。

提高经济效益是企业生产经营的根本出发点

我场在实行财务包干前，先后召开了老工人、科技人员、归侨、复退军人、干部等各种类型的座谈会，并组织场领导和科级干部30多人深入基层调查研究。采取回顾实践、算帐对比、分析原因的办法，统一职工对改革经济管理重要意义的思想认识。我们算了三笔帐，看到了“吃大锅饭”造成的不良后果。一是，建场初期投资不问效益，盲目追求开荒定植数量，不顾质量，大量开荒，大片丢荒。从建场至1979年底共开荒种胶12.1万亩。国家投资2，800万元，实际仅存6.3万亩，丢荒一半，损失浪费737万元。二是，经营农牧业生产，不顾自然条件，不问经济效益，抽调大量劳力开荒造田，用300多个工搬动300多立方土，花七、八百元造一亩田。由于新造田土质差、水源不足等原因，产量低，农牧产品连年亏损。三是，分析了以前生产无人负责的危害。过去分配上搞平均主义，林管工人积极性受到影响，胶树生产缓慢。本来定植八年可投产，但至今定植十年以上还不能投产的有1万亩，26万株。如以每株年产2公斤计算，少产干胶520吨，减少收益130万元。

通过回顾实践和算帐对比，大家认识到：经济管理必须把提高经济效益作为根本出发点，才能克服生产经营上存在的问题。

财务包干 促进了生产发展

在统一思想认识的基础上，我场从1979年开始实行了财务包干。三年来，在实行财务包干中，我们主要抓好了三个环节。

第一个环节是抓场、队分级分项包干，处理好场、队之间，队、队之间的经济关系，解决了生产单位之间盈利、亏损一个样的问题。过去我们搞过定包奖，由于没有实行分级分行业包干，单位之间经营好坏没有衡量标准，大家既无竞争，又不服气，生产队使不上劲。现在，场部把全年干胶产量，生产建设任务、投资，利润指标等分别包干到队，实行“五定五保一奖罚”的经济总承包责任制。即“定任务、定人员、定工资总额、定物资消耗、定成本盈亏、超盈分成，亏损自负”。同时，就各单位、各行业的具体情况，分别定包干基数和不同的超盈分成比例，不搞全场分成一刀切。对盈利较多的橡胶生产队、工业、机务等单位，定包上交利润；对微利单位（例如中小苗林管单位）不交不补；对条件差，扭亏有困难的农业畜牧单位，实行定额补贴。这样，就使生产队有了安排生产、改善经营管理、合理分配奖金等方面的自主权，从而调动了各单位的积极性。盈利单位想方设法，力争增产增盈。微利和亏损的生产队，也千方百计提高工效，节省开支，增加收入。1980年年底结算，全场55个核算单位，盈利的有44个。

第二个环节是抓联产计奖，把奖金用在实处，处理好企业和职工的关系，解决好干多干少一个样的问题。我们把班组责任制改为个人岗位责任制，把综合评奖改为联产计奖，把个人利益同企业经营成果挂起钩来，从而调动了职工的积极性。橡胶中小苗抚管，过去因不计成本，不落实岗位，不负经济责任，拖延了抚管年限，增加了干胶成本。现在实行了“岗位到人，定额工效，超额计奖”的岗位责任制，促使林管工人时时关心自己的劳动成果，全场二万多亩橡胶中小苗管理水平显著提高，保苗率达到95%。对投产割胶工人实行岗位责任制后，胶工对分管的树位倍加爱护，积极开展业余积肥，苦练割胶本领。全场胶工一年积肥1.6亿多斤，每株胶树施优质肥110斤左右，培养高产树16.3万多株，一、二级技术胶工占胶工总数78.8%，干胶产量也相应提高了。

第三个环节是抓发展多层次经济结构，解决好场社矛盾，处理好两种所有制的经济利益。过去我场代管的农村木开大队五个生产队，存在全民、集体两种分配制度。1981年在贯彻国务院202号文件时，我们没有采取全部劳力改为工人的全包统揽的办法，而是在全大队1，050人中，将318名18至40周岁的劳动力经过检查身体合格的吸收为农场工人，其他仍为集体所有制人口。原有的600亩水田以及耕牛农具均按专业承包方式包产到户，自行解决口粮，多余产品由农场收购，生产队内部仍实行评工记分。这样做，既解决了场社矛盾，又兼顾了全民和集体的经济利益，使集体经济也有较大的发展，一年就生产水稻4，400担，猪肉1万斤，农副业收入8万元。

总之，实行了财务包干制度，促进了生产的发展，提高了经济效益。这三年我场共产干胶9，131吨，其中1981年产胶3，260吨，比财务包干前的1978年增产15.5%。三年内除国家投资开荒种胶外，还动员了本场包干结余等后备财力378万元，开荒植胶地5，543亩，定植橡胶2，673亩，兴建职工宿舍等28万多平方米。

实行包干经济责任制进一步提高经济效益

中央有关部门决定，从1982年起对广东农垦实行财务包干，一定四年。广东省农垦总局召开了三级干部会议，部署了在全省农垦实行包干经济责任制（定投资、定产量、定劳力、定口粮、定利润）。这是财务包干的新发展和新要求，我们从四个方面进行了落实，使经济责任制发挥应有的作用。

第一，抓查田测产，落实产量指标，巩固岗位责任制。全场统一组织了由干部、工人参加的群众性查田测产，对每个割胶树位，每个中小苗林段的现状和生产潜力，进行现场调查，据实分类定产、定岗位，自下而上，上下结合，把全场的产胶、抚管等任务落实到岗位，并与割胶、林管工人签订合同。

第二，明确“四个不变”，落实包干原则，巩固超产信心。为使一定四年的包干经济责任制落到实处，我们根据上级财务包干的指标，经过反复研究，明确“四个不变”：场对队、队对个人的四年干胶产量指标一次核定不变；割胶树位四年不变；橡胶中小苗岗位面积、增粗指标一定多年不变；超额利润留成比例，平时预发奖金，年终结算制度四年不变。解除了干部、工人怕指标年年增和奖金无法可得的顾虑，避免了只顾当年利益，不顾多年利益的缺陷。

第三，坚持分级分项包干，实行岗位成本，落实分成比例，巩固各业分工责任制。场部对开荒定植、苗圃、经济作物队、农牧生产队、机务队、制胶厂等各行各业，分别确定了包干原则和利润全额留成、超额分成、超产计奖、产品优质奖励等不同办法。同时，还积极推行岗位成本，即按照全场统一的劳动定额、物耗定额，以二级工人工资测定为岗位成本，再加上三级以上工人工资级差补贴及生产队经费后，即为生产队成本。降低成本，增产增盈者按比例分成，减产减盈者自行负责。这种分行业包干办法和推行岗位成本，可以解除单位之间因工人构成不同，经营项目不同造成苦乐不均的顾虑。这样做，可比性强，易于反映生产队经营成果。

第四，明确奖罚政策，落实奖金预发结算办法，发挥奖金的积极作用。我们明确规定奖罚政策要与技术高低、超产超增粗相结合，中苗以超标准管理为根据，以资鼓励积极提高技术，培养速生高产树，克服平均主义倾向。由于奖金来源的超额利润分成，要到年终才能结算，平时不能发奖，工人对月度超产无奖金有意见，如果按规定发奖，队干部担心全年没有超额利润分成，奖金无来源。为了做到奖罚及时兑现，取信于民，场部规定了预发奖金制度。平时按标准预发一定的奖金，超过年终利润分成的，由场部补够。这样做，调动了职工的生产积极性，促进了超产增收。