今年年初,主管局給北京染織一厂下达了1958年可比产品成本降低3%,利潤增高28.2%两項財务指标。指标到了厂里以后;財务部門負責人首先表示不同意,認为这个指标是官僚主义地提出来的。他們以为,棉紡織业的成本平均每年降低1%都很不容易,尤其是我們厂的成本管理工作已經差不多啦,很久以来厂里就每月召开以財务部門为主的群众性的成本分析会,建立了車間每旬的成本測算,机物料消耗由于采取了定額管理,比其他兄弟厂都有所降低等等,这样才使1957年的可比产品成本比計划降低了0.27%,利潤完成了計划的162.85%;今年要想使成本再降低3%,他們說:那只有請主管局的同志来搞才行。这样一来,弄得厂內党、政領导上的思想也有些不清楚了。曾經有一周的时間,全厂都感覚心中无数。
为了进一步分析下达給我們厂的成本指标到底是否能够完成,找出努力的方向,編好1958年度的成本計划,厂內組成以厂长为首,財务、业务人員为主的訪問小組,在一月份以一周时間去天津各兄弟厂进行了訪問和搜集对比的資料。回来后,經过分析对比,发現我們厂的織布看台能力比天津兄弟厂低20%;每織一百公尺布的織布工資比天津高32.57%;平均每台車每月主要机物料消耗比天津兄弟厂高30%以上;主要原材料(棉紗)节約率天津最高的达到16.3‰,最低的也达到6‰,而我們厂全年平均只达到2.6‰;产品質量比天津低6.86%;同时还从天津学习了一些管理經驗。百聞不如一見,在这些生动的事实面前,打破了財务部門的保守思想,也敎育了全体干部。随后,財务部門負責人在全体职工大会上做了关于外出学习和分析对比的汇报,說明在我們厂降低成本3%是大有可能的,并且对保守思想作了自我檢查。
根据厂領导的指示,財务部門分別和車間主任、副工长、以及檢驗、落布等部門有关人員經过几次的分析研究,确定要保証完成1958年的計划必須采取下列措施:①成本人員走出办公室,下放車間,独立編制与控制全部成本。②建立原料消耗定額管理制度,按擋車工日产量下达回絲指标(織布厂的主要原料耗損指标)。③按計划实行定額管理,采取車間主任及班組分工負責制,按日檢查指标完成情况。④成本員全面掌握落布五查法,卽查重量、查幅寬、查密度、查碼长、查經縮。做到这五查就旣保証了每匹布的規格合乎标准,又直接控制了棉紗消耗定額。例如我們曾抽查了几次織成的东方呢,結果发現在每时內多半捰紗,如果繼續下去,一年就要白白地浪費掉1,500多公斤原料,价値21,700元。⑤在主要机物料方面实行副工长和保全、保养人員分工負責制,建立每台車逐月消耗材料卡片,由成本員按日統計檢查。⑥为配合班組經济核算,要繼續巩固每旬的成本測算制度,按旬檢查公布。
由于采取了上列措施,幷由于取得了党、政、工、团各級領导的重視和支持,結果編出了以下新指标:主要棉紗消耗比上年降低2.5%;机物料消耗比上年降低30%;全部产品成本比上年降低3.49%,超过下达指标0.49%;利潤比1957年实际完成数增加37.52%,比上級下达的指标增高9.32%。
新的計划訂出后,厂里出現了新的气氛,一月份可比产品成本比上年降低了1.44%,利潤完成了計划的100.6%;二月份預計可比产品成本能降低2%,利潤可以完成計划的115%。財务人員的思想問題解决了,工作情緒也有了新的高漲,在全面反浪費、反保守的运动当中积极行动起来了,揭发了很多浪費現象。根据初步測算的結果,新訂的指标还可以突破,預計成本計划可以比国家計划降低0.5%,利潤計划可以比国家計划增加35%。現在全体职工正在信心百倍地前进中。
应該引以为訓的,是我們財务工作者如果思想保守,看不到新鮮事物,看不到群众的力量,就会成为全面大跃进中的一块絆脚石。保守思想要坚决打掉,必須在党的統一領导下依靠群众,走出办公室,深入車間,亲临其境地向工人学习,努力改造自己的思想和改变思想方法才能不断地提高和成为促进派。