摘要:
长沙市第三医院是由原来四个私营医院合幷而成,合幷后主要設备很不齐全幷且破破烂烂,房屋很少,加之地处郊外,交通不便,所以业务非常清淡。1954年政府的补助达到59,433元,为該院总支出的43%,1955年补助更增加到68,156元,在該院总支出中所占比重升至62%。
1955年,长沙市监察局、財政局和卫生主管部門先后檢查了該院的业务和財务工作,指出該院財务情况恶化的原因除了設备条件差和所在地較偏僻交通不便等客覌条件以及医疗質量不高之外,主要是財务制度不健全;財务部門只管收支,缺乏組織收入和为事业服务的安排;財务部門与业务部門互不联系,不能配合协作。
檢查以后,經过群众討論,在該院党、政的高度重視下,随卽采取了以下的措施:
1.改变內部領导关系,把原属总务部門的挂号、收費、住院部門划归財务部門領导,以便加强組織收入。
2.建立了医务、总务、葯剂、庫房等部門的物資保管、清理和賠偿制度,幷規定了計划、請購、审批办法,从而加强了財务工作的計划性和监督作用。
3.建立了財务、医务、总务各部門的定期会报制度,共同研究財务与业务的配合协作問題,从而消除了业务部門不重視收入的現象,又加强了財务为业务服务的...
长沙市第三医院是由原来四个私营医院合幷而成,合幷后主要設备很不齐全幷且破破烂烂,房屋很少,加之地处郊外,交通不便,所以业务非常清淡。1954年政府的补助达到59,433元,为該院总支出的43%,1955年补助更增加到68,156元,在該院总支出中所占比重升至62%。
1955年,长沙市监察局、財政局和卫生主管部門先后檢查了該院的业务和財务工作,指出該院財务情况恶化的原因除了設备条件差和所在地較偏僻交通不便等客覌条件以及医疗質量不高之外,主要是財务制度不健全;財务部門只管收支,缺乏組織收入和为事业服务的安排;財务部門与业务部門互不联系,不能配合协作。
檢查以后,經过群众討論,在該院党、政的高度重視下,随卽采取了以下的措施:
1.改变內部領导关系,把原属总务部門的挂号、收費、住院部門划归財务部門領导,以便加强組織收入。
2.建立了医务、总务、葯剂、庫房等部門的物資保管、清理和賠偿制度,幷規定了計划、請購、审批办法,从而加强了財务工作的計划性和监督作用。
3.建立了財务、医务、总务各部門的定期会报制度,共同研究財务与业务的配合协作問題,从而消除了业务部門不重視收入的現象,又加强了財务为业务服务的覌点。財务部門削减了一切消耗性費用,解决了高压消毒器、生化設备、道路大修理等問題,为业务开展提供了有利条件;繼而,則主动与有組織的单位建立特約合同,組織收入。业务部門則取銷了季节性的門診限額,首創市內內、外、儿科整日門診制度(当时其他医院每科只开放半天);取銷預留急症床位,各种病床根据业务閑忙相互借用,挤出值班室开放病床;医务人員也互相支援;幷不断地改进技术操作,增加門診科別,因而业务蓬勃地发展起来了。1956年虽然把400人次的公費医疗門診部紧縮为100人的門診部,而門診每天仍达404人次,为54年的136%;病床使用率为85%,为54年的127%;財政撥款降为3,506元,为总支出的1%,为54年的7%。1957年則更进一步地发展了,門診每天达460人次,为54年的154%;病床使用率达99%,为54年的148%;虽有財政撥款8,000元,而年終結余却达9,676元;不但如此,幷且在收入內解决了設备購置24,225元及門診部扩建經費19,000元。
为什么长沙市第三医院1955年以前全部支出的50%以上要靠財政补助,而到了現在能一跃成为不需补助且有結余的单位了呢?这是由于該院經过以下各方面努力的結果:
1.財务人員能及时把組織收入和財务管理上存在的問題向領导会报,領导及时研究解决办法并在全院布置和督促檢查。如1957年三季度末,办公費超支,經領导布置采取措施后,四季度末反而有了結余。
2.发掘了收入和节省支出。如1957年以原有的人力,自行增加了制剂种类,仅萄葡类制剂就增加了純收入5,710元;妥善地收集了产房胎盘血和胎盘,变价收入661元;把用过的西林油瓶放在离心机上搖过后,牧集到余油207瓶,增加收入1,465元;自做石膏綳带,仅一个月就节省了支出104元;自行車、汽車、自来水設备等都自己小修,节省了开支105元;淸理旧帳頁(1952年省卫生厅发給的)等加以利用,虽办公費每人月支标准只2.5元,仍节約了644元;虽在业务最忙季节,仍与有关单位联系进行体格檢查,全年增加了收入1,353元。这仅仅是举几个例子,实际上他們做的事尚不止这些。
3.在財务的管理监督上控制得严,如:①1957年葯房自行做了些小木箱,經財务部門了解非属必要,則未同意报銷;五官科未通过財务計划,把墙脚油漆一米高,花錢9.87元,亦未同意支报;內科請購心电描測器,經院长审核,認为掌握机件技术尚不够純熟,也就坚持未購;业务最忙季节,一般綜合医院雇临时工全年平均都是10人以上,而該院人員虽未足編制,仍极力从內部調剂,业务比其他医院更忙,但是雇用临时工平均仅5.6人。②在物資管理上也很認眞,对各种葯材进行了按月盘点,被服、器械規定以旧易新的領报制度,对遺失、破損按不同情况經民主評定确定賠偿。③欠費管理上,首先是抓住了对在院病人的催收,每天各科病房的处方由葯房計价后,先交住院部記帳再取葯,如此,不但使住院部門能随时掌握在院病人費用情况,便于对預繳不够的进行催收,同时也解决了病人出院漏算費用的問題;此外,幷固定了二人催收欠費;因而病人欠費从1954年占业务收入的14%下降为1957年占业务收入的5%。1957年中,一般医院因欠費过多影响了資金周轉,常发不出工資,而該院从无这种問題。
4.工作人員互助搞得好,干勁足。該院全部行政人員仅17人,除院領导人和有病的外,余7人均支援門診挂号和住院工作,平均每人每月达8次之多。有时値班通宵,而白天仍坚持工作。同时,誊出挂号室人員不做夜班,以保証白天有足够的精力为病人服务。該院人員对病人服务态度也很好,获得群众在报刊上的表揚。对降低病人費用亦很注意,如注射盘尼西林,按規定是每日三次,經該院研究改为每日两次,从病历檢查証明是同样的疗效,这就为病人减輕了經济負担。
該院虽取得以上的成績,但幷不以此为滿足,今年虽在房屋极缺乏的情况下,仍挤出急症室等开放了簡易病床14个,幷提出:①病床使用率比1957年再提高10%-20%,超过全市綜合医院的使用水平。②門診人次較1957年增加20%。③充分发揮原有設备效能,紧縮一切开支,除經費做到自給自足外,年終还要結余12,848元。④采取一切措施压縮欠費50%。⑤原葯材資金不够周轉,自行压縮庫存葯材3,000元来解决。⑥尽量利用代用品和家属血,降低貴重葯品和输血費三分之一。