过去,北京市电机厂对流动資金管理工作是不够重視的,正如該厂同志說的:“过去是不够就要,只重視設备和生产总値,至于流动資金多占用一些錢認为沒什么,总以为多一点比少一点强”。同时,該厂在客覌上确也存在一些困难,例如生产任务是“以銷定产”,因此决定了它的特点是产品种类多,型号不固定;材料品种和規格复杂,而且各种产品所需之“部件”大部分决定于定貨单位,可是定貨单位提供生产图紙資料又往往比較晚,因此原材料的采購和儲备上往往发生“用而不备”和“备而不用”的現象,給資金管理造成了困难。
該厂1957年核定的流动資金定額为495万元,到年底定額資金实际占用512万元,比計划定額超儲17万元。1958年該厂生产总值任务比1957年增加30.7%,如按該厂以往生产总値增长100%,流动資金定額就需增长70%的規律計算,1958年流动資金定額应为600万元。但是由于双反运动的推动,厂領导重視了財务工作,在布置工作时把节約流动資金也作为中心任务之一;經常深入各部門和做具体工作的同志一起研究过去使用資金中的問題,因此,該厂的財务管理工作比以前提高了很多。領导經过細心分析幷亲自动手計算后,提出1958年流动資金定額为490万元的方案;就是說,要求1958年增加总产值任务30.7%,但是流动資金一个也不加,还比去年实际占用額减少22万元。
厂領导首先就这个方案征求財务科长的意見。財务科长認为去年年底定額資产实际占用仅比計划定額多17万元,感到超儲不多,当时表示完不成这个指标。厂領导經再次研究后,認为有必要发动群众討論,幷提出分管責任制的管理办法,把定額資金由过去財务科一个科管理,改为分到材料、生产和財务科三个科管。厂长把这个方案在大会上宣布,幷叫大家認眞討論。各科在討論会上首先从改进工作方法,采取措施方面想办法,因而都表示有信心能达到領导提出的增产不增資的要求,保証实現全厂490万元的資金定額。各科針对自己的业务采取了以下措施:
一、产成品
1.原来的生产特点是前松后紧,月底一起完成,月末大批入庫,包装、发貨在月底就跟不上;因此,月底产成品余額大主要是生产不均衡造成的。現在把車間生产均衡率指标由10天改为5天,車間陆續出产品,仓庫陆續包装、发貨,因而减少了仓庫余額。
2.改变班組奖励制度。以前評奖由車間自己决定,每月評奖时对生产均衡率不注意。現在規定各車間評奖时必需征求生产科意見,把均衡的完成生产作业計划指标作为評奖条件之一。
3.以前产成品入庫后才开始包装和办理鉄路运输手續。現在負責包装、发貨的人員經常深入車間掌握生产情况,工作上由过去的被动变成了主动,根据生产进度事先准备好包装工作幷办理好鉄路运输手續,产成品出車間后随时包装,随时发貨,沒有等待的时間,因此产成品可比以前提前二天出厂;发往本市的产成品,以前是在产品包装完了以后,由生产科打电話通知对方拿錢来取貨。这样做主动权掌握在对方手里,想来就来,有快有慢。現在生产科經常掌握生产进度,采取事先通知的办法,假如产成品明天完工,今天就通知对方把錢准备好,明天自己跑腿去取,因此产成品占用的資金减少了很多。
二、在产品
1.以前生产周期不明确、不統一,現在根据过去生产情况,按每种产品研究生产周期,做出統一規定,发到各个生产車間和生产科,幷以此安排作业計划,因此在实际生产过程中一批跟着一批,中間沒有空隙时間,避免了在車間积压在产品。
2.調整劳动組織。以前工序和工序之間不銜接,有时窩工,經生产科研究后,調配了工种,在实际生产操作上各个工序互不等待,車間工时就充分利用起来了。
3.合理地安排了倒班制度。以前日夜班倒班不普遍,經調整后,充分发揮了机器利用率。原需二天生产完的产品,現在一天一夜就完成了,大大縮短了在产品的生产周期。
4.零件車間生产的产品虽然生产周期很短,但过去由于作业計划安排不恰当,到月末也常結余大量在产品;現在生产科从新研究了作业計划的安排,当月投入的批量当月完工,不跨月,因而零件車間就沒有了在产品余額。
5.批判了零件車間人員的保守思想。以前該車間生产每一批产品时都比生产科下达的任务多做一些,如有不合格的产品时,就拿多余的頂上;如全合格,就将多余的留在車間。这部分多余产品实际上反映在在产品余額里。經过批判,車間主任保証今后不多生产,幷把过去車間多余的产品清点出来。在領料方面也相应地拟定了一些制度,严格控制起来了。
三、半成品
1.修改半成品的儲备量。以前儲备量是根据滿足生产三个月的需要量規定的,經車間工人討論修改为按生产一个月的需要量儲备,压縮了二个月的儲备量。
2.供应外厂的自制半成品,以前是按本厂生产能力生产,不按合同生产,由于生产能力大于外厂的需要,經常造成积压。現改为按合同生产,合同定多少生产多少,因而避免了积压。
3.供应本厂的自制半成品要与全厂需要密切配合,以前是互相脫节的,例如开关箱需要二个部件,实际生产四个部件,多余二个就放在半成品庫里;現改为要多少半成品生产多少,不留余量。
4.按月盘点半成品数量,与定額儲备量比較,使心中有数,如发現积压便及时处理。在处理上有二种方法,首先往外銷售;如銷售不了时,在安排下月生产計划时調剂少产或停产同样規格的半成品。
四、原材料、輔助材料
1.材料科采取了勤跑、勤問、勤購的办法,經常和供应单位协商,分期供应。
2.每月月終組織一些力量,对全部材料进行檢查,分析进出情况,找出积压在什么地方幷肯定积压种类,然后进行处理。
五、对其他項目,財务科做到了加速清算,建立低値易耗品管理制度,幷保証每月底及时将各項目占用資金数額統計出来,与定額比較,幷分別变給各主管科分析研究,总結經驗,以便改进下一步的工作。
該厂由于領导的重視以及群众的努力,在流动資金管理上已有显著的提高。1958年1月底定額資产期末余存額已达到499万元,比去年年底余存額降低了13万元,二月份仍在繼續下降;其他有关指标也均超額完成了計划。因此,該厂領导同志深刻的体会到,改进流动資金管理工作,就能促进生产各方面的改进。