时间:2020-05-12 作者:北京电子管厂
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摘要:
1958年,我厂在党的建設社会主义总路綫的光輝照耀下,由于中共北京市委和第一机械工业部的正确領导,全厂职工在党委的統一领导下,开展了一系列的政治运动,組織了生产大检查,开展了群众性的技术革命运动,实行了“两参一改三結合”,从而全面超額完成了各項跃进指标。与1957年对比,商品产量增加了2倍,品种增加3倍,可比产品成本降低59%,流动資金周轉加速两倍多。由于生产翻番,成本降低,我厂从亏損单位变成了盈利单位,預計在开工生产的头三年內,为国家創造的利潤便相当于建厂全部投資。
生产跃进形势逼着企业管理工作不得不适时改革。通过“論虛”,学习庆华和建华“两参一改”的經驗,使我們認識到企业的生产、技术和經济管理工作,都必須遵循党的指示,走群众路綫。因此,去年七月党委决定实行“两参一改”,并在全厂开展經济核算工作。在此基础上,成本財务管理工作亦进行了彻底改革,大力推行了班組經济核算,发动工人一手管生产,一手抓經济,促进生产,大搞节約。这样,企业成本管理工作便以生产小組为基础,在群众中扎了根,形成层层核算,处处分析,上下結合,分級管理。为了貫彻党的八届六中全会所指示的“經济工作一定要愈作愈細致”的精神,今年...
1958年,我厂在党的建設社会主义总路綫的光輝照耀下,由于中共北京市委和第一机械工业部的正确領导,全厂职工在党委的統一领导下,开展了一系列的政治运动,組織了生产大检查,开展了群众性的技术革命运动,实行了“两参一改三結合”,从而全面超額完成了各項跃进指标。与1957年对比,商品产量增加了2倍,品种增加3倍,可比产品成本降低59%,流动資金周轉加速两倍多。由于生产翻番,成本降低,我厂从亏損单位变成了盈利单位,預計在开工生产的头三年內,为国家創造的利潤便相当于建厂全部投資。
生产跃进形势逼着企业管理工作不得不适时改革。通过“論虛”,学习庆华和建华“两参一改”的經驗,使我們認識到企业的生产、技术和經济管理工作,都必須遵循党的指示,走群众路綫。因此,去年七月党委决定实行“两参一改”,并在全厂开展經济核算工作。在此基础上,成本財务管理工作亦进行了彻底改革,大力推行了班組經济核算,发动工人一手管生产,一手抓經济,促进生产,大搞节約。这样,企业成本管理工作便以生产小組为基础,在群众中扎了根,形成层层核算,处处分析,上下結合,分級管理。为了貫彻党的八届六中全会所指示的“經济工作一定要愈作愈細致”的精神,今年年初党委又决定在全厂发动群众算大帐、算細帐,搞群众性的經济活动分析,开展增产节約运动。要求在总结1958年工作的基础上,挖潜力、想措施,使今年的計划指标更加先进和落实。
工人参加管理 班組經济核算
一、几場論战。党不断敎导我們要走群众路綫,大家也都承認管理企业必須貫彻群众路綫,但遇到具体問題,仍会出現各种形式的思想障碍。首先,成本工作要不要群众管?就有分歧看法。不少人一直認为成本工作复杂、奧妙,要“管”好成本必須严密地“监督”和“控制”,而这只有依靠专业人員才行得通!从而認为成本工作不能交給群众管。另一种看法向这种認識开了火。他們指出,这种光靠制度来监督的工作方法是脫离生产、脫离群众的,其結果既抓不住經济效果,又阻碍生产发展。这場論战在党委領导下反复辯論,这才認識到只有跳出財务圈子,依靠群众,化少数专业人員管为多数人管,面向生产,才能开展成本工作,促进生产,实現节約。
工人能不能管好成本?又出現怀疑派。当时,一些干部有两怕:一怕工人算不好,二怕人多手杂添麻煩。这种看法立即受到反駁,許多人指出工人政治覚悟高,苦干巧干出奇迹,改革了繁瑣的成本計算方式沒有搞不好的工作!而且只有工人最熟悉生产,最淸楚生产过程的損失浪費,必須在工人中扎根,才能眞正做到群众管理成本。不少人还举出庆华等工人参加管理的事例,闡明工人完全搞得好企业管理工作,幷起着十分积极的作用。这才使大家对工人参加成本管理树立了信心。
具体到推行班組經济核算,不少人又起了怀疑。有人說:許多老厂几年前便搞过班組核算,搞了便垮垮了又搞,其效果很差,为什么还要推行?是不是走回头路?針对这一問題反复辯論,大家明确了在工人参加管理的基础上来推行班組經济核算,已不同于过去的老一套:(1)目的不同:过去只单純計算某些消耗指标,抓个別节約效果;現在則是把它作为工人参加經济管理,全面貫彻多快好省的工具。(2)內容不同:过去只孤立地抓几个节約数字;現在則是以生产为中心,从工人訂指标、办核算、管分析、搞評比,与各方面挂鈎。(3)方法不同:过去是专业人員搞,脫离生产;現在是密切結合生产活动,工人自己搞。(4)条件不同:过去班組核算是孤立进行的,現在是建立在工人全面参加企业日常管理的基础上,和車間、厂部成本管理密切結合。
在統一思想認識的基础上,从去年七月起,工人参加了成本管理,班組經济核算工作便在全厂蓬勃开展起来。
二、管什么?怎样管?工人参加成本管理,推行班組經济核算的內容,主要是工人訂指标、办核算、管分析、搞評比。具体作法在各小組中不尽相同,一般是:
1.討論計划,确定指标。根据車間計划或定額,由群众討論,提出指标,車間平衡确定。如废品率指标根据車間計划,材料节約指标根据定額,討論指标时要跟上措施,才能先进落实。各小組指标內容不同,要根据生产特点着重抓两三个带关鍵性的,如装配車間装配小組主要掌握产量与零件的节約,热工段主要抓废品。指标形式要簡单,便于工人掌握。
2.分工协作搞核算。先由各个工人管理員結合自己业务进行,如工人質量員管产品检驗、废品統計,也算废品損失;工人材料員管材料領发,又計算用料节約或超支;工人核算員則按日或按周归集这些数字,多样化地用图表反映指标完成情况。
小組的节約与超支数額,按月由車間汇总,构成材料、废品等項生产費定額差异,加上車間其他費用,算出車間产品成本;厂部再将車間的差异数額汇总,算出全厂产品成本。这样,小組、車間与全厂的成本便相互結合起来了。核算方法必須簡单易行,核算結果的反映形式須通俗易懂,并多样化,計算时間不宜过长,这才有利于工作开展。
3.結合技术搞分析。要定期或不定期地利用核算結果来检查节約浪費或增产的原因,从生产技术方面追根。这就使成本与生产技术挂上了鈎。
4.竞賽评比。在綫与綫間、小組与小組間都展开竞賽,車間也把降低成本作为评比条件之一。
由于小組指标是車間計划的具体化,小組核算是計算車間成本的根据,小組分析是車間成本分析的基础,小組評比又是車間群众竞賽的基本环节,因而,班組經济核算与車間成本管理有机結合,車間又与全厂結合,形成成本工作的分級管理制度,改变了过去成本工作的方法和內容。
三、作好思想、組織和业务准备工作。
1.政治挂帅。首先是抓思想,要求通則办,不通則辯,沒有把握便試驗,不能做夹生飯。先論淸发动工人参加管理必須政治挂帅,挂什么?一挂党的領导,二挂勤俭办企业,三挂依靠群众。組織全厂职工普遍学习庆华和建华的三大經驗,工人結合自己情况討論应不应管?如何管?当时,工人对管成本有三怕一怕文化低算不好,二怕工作配合不好管乱了,三怕多占业余时間。針对这些思想組織工人展开辯論。同时又組織干部对工人講解企业生产、成本对社会主义建設的关系等。通过辯論,思想統一了,絕大多数工人很快認識到参加成本管理更能增产节約,这是自己当家作主的責任,于是紛紛要求“管”,有的小組就主动选出了工人管理員。
2.围繞“两参一改”推行工作。首先是結合工人参加企业的生产、技术管理来推行参加成本管理,我們对劳动組織比較固定、并有定額的小組,“三管”同时幷进,沒有定額的,先从生产、技术管理着手,积极創造参加成本管理的条件,其次便是大力改革規章制度,特別是彻底改革了成本制度,为工人参加成本管理开了方便之門。
3.調整劳动組織。以便于工人参加管理和有利生产为原則,調整了劳动組織,适当配备了骨干,作到每个小組都有領导核心。由于各車間劳动組織和生产特点不同,核算組織形式是多样的,有小組日核算、周核算、月核算;个人日核算、工种核算、綫核算等。在各小組中,一般是凡能考核个人成績的,实行个人核算;不能考核个人成績而能考核生产綫的成績的,实行綫核算;但无論个人或綫核算都要求与小組核算結合。
4.做好业务准备工作。首先是整顿核算的基础工作:(1)整頓原始記录,确定工料定額;(2)按車間整顿材料和零件价格,印发資料給各小組。其次,是培訓工人核算員,先由成本会計員講解核算方法与管理知識,协助工人学习和試行。不少工人創造出适合自己特点的新方法,并逐步由算帐到分析,从抓数字到联系生产技术追根,步步深入。
5.由点到面,点面結合,全面推广。我們先在两个生产特点不同的零件和装配車間試点,与此同时,其他車間也选一两个小組試点,取得活的样板,开現場会交流經驗。
6.作好宣传鼓动工作。随班組經济核算工作的深入发展,宣传鼓动要步步跟上。例如生产小組办了“主人翁”、“管家园地”等板报、墙报,工人紛粉写稿,談对經济核算的思想認識,交流工作經驗和心得体会,对工人管理員的工作有表揚、有批評。許多車間建立了“卫星台”、“經济指标竞賽表”等,多式多样,用鲜明生动的图象反映小組核算出的增产节約成果,插紅旗、放卫星,有力地促进了工作开展。
四、必須坚持下去!发动工人参加成本管理还較容易,而要管好和坚持下去却不容易,因为新工人增加多,各种运动多,小組活动时間容易被挤掉。对这些問題有两种不同認識:一种認为新工人增加很多,政治水平較低,各种运动多,会使工作难以坚持;另一种認为运动和新工人加得愈多,愈应发动工人参加管理,从我厂的体驗,要坚持下去,須要做到以下几点:
1.領导思想要明确。坚持工人参加日常管理不是別的問題,而是依靠群众和坚持党的群众路綫的工作方法問題。要想做好工作,必須充分发揮工人参加管理的作用。
2.把工人参加成本管理工作制度化。例如把个人核算、綫核算、班組核算、車間和厂部成本核算有机地結合起来,成为一种制度,就容易坚持下去。
3.充分发揮班組核算的作用,促进生产技术不断发展。例如1号車間某产品核算表上有废品达30%以上,工人核算員便找工人工艺員、計划調度員和小組长、車間主任研究办法,結果在車間領导和工人的努力下,不到一天就把問題解决了。这样,工人越算越有劲。
4.經常研究和解决核算工作中的問題,不断提高核算水平。一开始,干部和工人热情都很高,确定了很多核算指标,例如有的車間班組要算七大指标,工人算起来很麻煩,核算时間每天平均要在半小时以上,甚至两小时,这就难坚持下去。后来确定了一条原則,只算班組能控制的指标,这样就只剩两、三个了;同时簡化了核算方法,用对数表等,平均每天只用5至10分鐘即可算完,使工人不致把核算看成負担。
5.及时总結和交流經驗,开展竞賽評比。当工人参加成本管理的工作在全厂开展以后,及时总結和交流这方面的經驗非常重要。厂部和車間曾开了多次現場会,幷通过厂报、黑板报、大字报交流經驗。为了使班組經济核算經常化,要和劳动竞賽結合起来,列为評比的主要条件之一,如車間与車間比成本降低率,小組与小組比材料和零件节約、产量增长等。
五、促进生产跃向前!工人参加成本管理,对增强工人的主人翁責任感,推动生产技术工作不断改进,都起着十分积极的作用;所以我厂虽推行未久,已初步体現以下几个方面效果:
1.增强了工人的主人翁責任感,促进了增产节約。許多工人反映說:“当家才知柴米貴”,下班后便問:“你超支了还是节約了?”工人掌握核算后,心中有数了,激发了更高的生产热情。12号車間某工段工人参加管理后,7月份产量便比上月提高25%,成本降低47%。
2.促进了生产技术的改进与提高。許多工人参加成本管理后,核算出废品高了,便立即找原因。如2号車間有个小組有一天超过33元,小組长馬上开会,并找技术員一块追根,很快便减少了废品。八工段有13条流水綫,去年11月上旬有12綫插了紅旗,核算員便問未完成生产任务的第2綫:“你們要不要紅旗?”她們齐声回答:“我們一定苦干,拿到紅旗!”果然,当天便完成了計划。
3.扩大了經济管理工作的队伍。至今年3月,我厂513个小組已全面实行工人管理;生产車間有80%小組已推行班組經济核算。全厂拥有各类工人管理員4,104人,其中核算員有1,107人,这是一支可貴的成本管理大軍。所以“两参一改”后,財会人員虽减少了,但經济工作却在群众中扎了根,从而在全厂树立起了节約风气,有力地促进生产发展,成本降低。工人写詩歌頌道:工人参加管理搞核算,有責也有权。管物又管錢,个个皆喜欢,人人心有数,促进生产跃向前!
开展群众性的經济活动分析
国民經济各部門生产不断跃进,現代化工业不断增长,对电子管的需要量急剧增长。1958年在生产上虽然有了很大跃进,但同社会的实际需要比較起来,还远远不能滿足需要。能不能在1958年的基础上使产量再翻几番,并且进一步改进質量、降低成本,尽最大可能滿足社会需要,保証实現今年的大跃进?这是全厂开展經济活动分析所要解决的中心問題。
工作一开始就碰到了一些思想問題:第一、有些单位由于过去对生产的底了解不够,听說产量还要翻番,信心不足,覚得:“跃进到頂了”;第二、有些人認为开展經济活动分析“只是領导干部才作得了的事,工人干不了”,也有的干部不相信工人能分析得好,行动不积极。根据这些問題,我們仍然采取了工作未动思想先行,組織全厂职工深入学习党的六中全会文件,展开鳴放辯論,統一了認識,进一步鼓足了干劲,增强了大跃进的信心。我們提出了:“人人算大帐、算細帐,大搞經济活动分析;人人做总結,个个訂規划,找出跃进宝,生产节节高”的口号,掀起了一个总結1958年工作和制訂1959年跃进規划的群众性的經济活动分析运动。
我厂群众性的經济活动分析,是結合两本帐方式进行的。第一本帐是算1958年实际达到的生产能力。例如在产量方面,我們以去年实际产量最高的月份为准,乘上12个月,則得出1958年实际可能达到到的产量水平,这样,就使每台設备、每个小組、車間和厂部都有了底,并具体分析了跃进因素,就有了充分的数据来研究和制訂跃进計划。第二本帐是根据1958年实际达到的生产水平,从分析具体情况和問題入手,研究解决現存的問題,特別是关鍵問題的技术組織措施,并細致地算出实現这些技术組織措施后的生产和經济效果,訂出1959年的跃进計划。
在算帐的方法上,我們首先采用核心組和小組相結合,車間与小組相結合,領导与群众相結合的方法,收到了較好的效果。核心組吸收老工人或有关工人管理員参加研究,算的比較深透。其次采用自下而上与自上而下相結合,层层平衡,层层补充和补訂措施計划的方法。这样做能使总結和規划更具体和全面,突破薄弱环节。例如如如12車間瓷件工段在平衡工作中,发現压坯焙烧工序的生产能力比配料工序大两三倍,要想提高生产能力,必須突破配料这一薄弱环节,于是发动群众想办法,提出了40多条措施,使配料工序的生产能力大大提高,滿足了全厂生产的要求。
通过群众性的經济活动分析,收效很大。总括起来:
1.使我們肯定了1958年大跃进的5点基本經驗:(1)政治挂帅,大搞群众运动,坚决貫彻党的社会主义建設总路綫;(2)坚决貫彻企业管理的群众路綫,推行“两参一改”和班組經济核算;(3)大閙技术革命;(4)密切結合生产中心工作,开展劳动竞賽;(5)加强新产品試制工作。同时也明确了存在的問題。这为今年更大跃进創造了条件。
2.制訂了1959年更大跃进的計划。我厂在尖端产品大量增加和不增人員、不增加設备或少增加設备的情况下,电子管产量比去年要翻一番,总产値翻一番半,成本降低5%,利潤增加177%。由于計划經过群众充分討論和切实計算,并且层层制訂了措施,从而使計划先进,指标落实,完成这个計划有了可靠的保証。
3.全厂职工心中有了底,鼓足了干劲,增强了大跃进的信心。如11車間一直是我厂完成任务不好的車間,經过算帐和总結,提出了在不增加設备或少增加設备,不增加人員的条件下,生产翻一番半,車間全体职工信心很大,干劲十足,該車間主任論:“过去我一听到要增加任务就害怕,現在心中有数了,有把握完成党交給的任务!”
4.提高了經济核算思想,加强了共产主义的互助协作,进一步造成了学先进、赶先进的气氛,推动了劳动竞賽。
巩固提高进一步加强成本管理工作
一年来,我厂結合推行“两参一改三結合”与大搞群众运动和大閙技术革命的同时,发动群众参加了成本管理。总括起来,我們有以下几点体会:
1.在企业中,只有大搞技术革命,发展生产,成本才能大大降低。例如,我厂去年成本降低50%,其中80%是由于大閙技术革命,提高劳动生产率,产量翻番所致。而成本管理的加强又可以大大促进技术改进和生产的发展。其主要途径是大搞經济活动分析,及时而全面地发現影响成本进一步降低的原因,为技术革命提出課題,为促进生产找出关鍵。
2.成本是企业生产活动的綜合反映,是衡量企业生产、技术革命和管理水平的重要尺度,因此,成本管理所包括的內容也就非常广泛,絕不是少数专职人員所能管得好的,必須在党委领导下,結合“两参一改三結合”发动广大职工群众参加成本管理,开展班組核算和經济活动分析,造成人人管成本,个个搞分析,以調动各方面的积极因素,管好成本。
3.成本管理必須在組織广大群众参加管理的基础七,加强集中領导。通过集中領导,保証国家有关方針政策的正确貫彻执行;組織綜合核算分析,不断指出方向,改进工作;促进群众管理的巩固与发展。因此,集中領导与群众管理相結合,是搞好成本管理的不可分割的两个主要方面。
为了改进經济管理工作,保証实現今年的生产更大跃进,經过职工代表大会討論,通过了加强成本管理工作的規划。我們要做到:
1.根据集中与分管相結合、充分发揮分厂积极性的原則,将一部分經济管理权下放分厂,并在5月底建立起一套与分厂相适应的管理制度。
2.在巩固与提高“两参一改三結合”的同时,坚决貫彻成本管理工作的群众路綫。一方面繼續大力推行班組經济核算,在上半年各車間基本上都要实行班組經济核算;另一方面加强以班組核算为基础与分級管理相結合的成本管理办法,坚持按季分月,按周分日的成本分析工作。
3.发动群众整顿和健全管理制度,特別是定額和原始記录,以提高成本核算的正确性和企业經济管理工作水平。
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