生产上海牌女式手表的第三手表厂,1981年上缴税利3,900万元,1979—1981年三年实现的利润,相当于前六年的四倍。产品质量逐年都有提高,经济效益的主要考核指标,都完成得较好。这些成绩的取得,主要是全厂职工辛勤劳动的结果,也包含着财政专管员的一份辛劳。管这个厂的专管员,从1979年起,化了三年的时间帮助企业整顿基础工作,建立和健全三级经济核算、二级财务管理的经济责任制,加强了各级的经济责任,使企业财务管理一年一个新面貌,生产、成本、利润一年一个新水平。全厂利润按环比计算,1979年增长112%,1980年增长78.3%,1981年增长38.21%。
帮助企业搞好基础工作
这个厂是在文化革命时期建立起来的,财务管理的基础较差,生产无定额,原始记录不健全,成本核算倒轧帐。专管员看到这种情况,决心帮助企业从加强基础管理着手,把企业财务管理抓上去。在厂领导的支持下,专管员和财务部门一起,深入调查研究,遇到生产技术问题,请技术人员和有经验的工人共同商讨,向有关科室提供数据和情况,并配合他们提出各种定额、各种记录和管理的方案,并选择重点车间试点,在试点取得经验后,再逐步推开,一步一步地把基础管理搞上去。现在,企业的各项原始记录都比较完整了,每个车间、工种的原材料消耗、工时、费用都有了定额,物资收发、领退都过磅计量,对半成品的转移加强了质量验收。在加强基础工作中,特别是每年对各项定额的修订,是要作一番艰苦工作的。以1981年来说,由于定额完成情况是计奖的根据,关系到工人群众的利益得失,管理部门怕定额订高了完不成,上面要检查,下面要得罪群众,还是多留余地好。专管员深入主夹板车间调查,摸清车间把节约下来的铜材隐藏起来,以备完不成定额时可以补贴。专管员同财务部门把这个问题向厂部作了汇报,并提出修订定额的具体建议。经过厂领导对职工做了思想工作,车间以已经达到的平均水平为基础,调整了定额。及时修订定额,是这个厂的定额能经常处于平均先进水平的重要原因之一。
协同财务部门建立经济责任
1980年,这个厂被批准为第一批实行利润留成试点企业之后,增强了企业的经济责任,但在企业内部还是“吃大锅饭”,成本、利润、资金、劳动生产率等各项指标完成的好坏,同职工的岗位工作联系不紧,职工既没有具体的经济责任,也不知道从那里去使力气。专管员同财务部门一起,用了一年时间,围绕看建立经济责任制,做了三件工作:一是整顿了班组经济核算,各班组建立了“台帐”,工人能天天看到自己的劳动成果,加强了完成生产计划的责任感;二是把成本、利润和流动资金三项指标分解到车间,建立车间一级的财务管理,厂部按月考核车间各项指标完成的情况;三是规定完成计划指标的计奖办法,车间对班组也制订了相应的规定,完成好的加奖,差的扣奖,赏罚分明。同时,把各项经济指标的落实,同有关业务科室挂钩,据以考核职能科室的工作。实行这些办法后,有三个比较明显的变化:
1.调动了工人群众的积极性,他们说:“现在提高产量、质量有了奔头,挖潜力、降低成本有了甜头。”
2.促进了车间领导抓经济效果。例如在成本指标下车间的第一个月,有个车间的领导像过去一样,不问不抓,成本计划没有完成,敲掉了这个车间的成本奖金。这件事震动了全厂,从此各车间都谨慎起来了,普遍加强了车间经济管理。
3.推动了技术部门注意经济效益。手表零件“秒针管”原先是用细铜管切割成的,每公斤857元。技术科为了降低成本,认为按厂里现有条件,可以用棒料打孔代替管料,每公斤75元。于是就同车间统一思想,用棒料代替管料,使“秒针管”的成本大大降低了。
搞资金管理,促均衡生产
实行三级经济核算、二级财务管理之后,车间里往往对容易生产的零部件多超产,难做的不超产或少超产。这样就造成了零部件不配套,交库不均匀,生产上常常发生“月初游西湖,月底打老虎”的毛病。专管员考虑到资金是物资的货币表现,如果能经常控制住资金的流转情况,必能使生产均衡地进行,有利于提高经济效益。于是,他就根据厂里的实际,参考先进单位的经验,提出了《资金管理办法草案》。受到厂领导和财务部门的赞可,并在一个车间试点后全厂推行。具体做法是:财务科将各类资金分配给各职能科室,实行归口管理,共同向厂部负责。在清产的基础上,对车间核定流动资金额度,由财务科发行资金券,将全厂7,600多种原材料、物资、各种劳务都定出价格,车间及各部门领取各种物资、相互提供劳务、半成品转移、产成品交库、车间向财务科领取工资、车间每月向厂部上交利润等厂内一切经济活动,都用资金券结算。这样做以后,情况大为改观。现在各车间每月五日向厂部上交利润,15日发工资,实现了均衡生产。过去,企业产量完成的进度情况是二、三、五(上旬占20%,中旬占30%,下旬占50%);现在,是三、四、三了。厂领导说,这个办法好,解决了厂里多年来没有解决的问题。
搞目标成本,创先进水平
目标成本,就是在企业定额成本的基础上,经过研究,一个时期提出一个新的目标和完成新目标的可行性措施,列入全厂的经济计划。一个目标实现了,再提出更高的目标,不断前进,创先进水平。
1981年初,专管员同财务部门一起作了成本概算,把当年影响成本的客观因素和可挖的潜力摆出来,提出目标成本为13.99元,比上年减少0.99元。这一目标,经厂领导审查后作为计划定了下来,并分解成小指标核定到车间,据以考核。此后,专管员又帮助车间和部门落实措施。半年后,检查目标成本完成情况时,发现六月份已经达到13.46元,如果剔除一些不可比因素,与同行业先进水平只相差几分钱。于是,厂部把下半年的目标成本定为13.5元。九月份,经过算帐,上级公司向该厂提出四季度成本做到12元的要求。新的目标确定后,专管员配合企业抓住成本比重较大的两个车间,找出薄弱环节,订措施,抓落实,给予具体帮助。经过全厂职工的努力,四季度成本达到11.88元,超额实现了预定目标,1981年降低成本90多万元。