随着电力体制改革的不断深化，电力企业面临的经营压力持续加大，加强企业管理、促进提质增效成为电力企业的重要任务。员工是企业管理的基础，通过加强员工绩效管理提高员工工作绩效，能够最终实现企业整体绩效的提升。目前电力企业传统的员工绩效管理方法存在主观性强、标准不统一、指标不全面的问题，员工不清楚自己的贡献和工作价值，难以提高工作积极性与创造性，不利于企业价值提升。为此，国网江苏省电力有限公司镇江供电分公司（以下简称国网镇江公司）通过模拟市场，进一步提升员工绩效管理工作质量，推动公司发展。

员工绩效管理工作的重点在于权责利的划分。电力企业多以班组的形式执行不同类型的业务，在具体执行时会在班组下形成团队，以团队形式开展工作。班组中的员工绩效管理和团队管理密切结合，但团队中员工之间的权责利划分不够清晰。改进员工绩效管理，需要精确划定员工责任，全面量化员工贡献。国网镇江公司通过模拟市场，在企业内部建立内部市场化结算机制，分层级划定内部模拟市场主体，界定各主体的权利义务，测算各主体的价值贡献，从而有针对性地对不同主体进行管理。 

根据权责的独立性，部门、项目、班组、团队以至员工都可以划分为内部模拟市场主体。国网镇江公司通过将员工作为内部模拟市场主体，实现了团队、员工之间的权责界定。借助内部模拟市场，将量、价、费、损、成本等效益要素层层传递至员工，并使用内部模拟交易结算的方法确定员工劳动的市场化价值，从而测算出员工的价值贡献。员工的价值贡献能够充分体现员工为企业创造效益的成效和能力，并在员工之间形成区分对比。企业可根据评价结果，对价值创造能力较弱、价值贡献增长较慢及价值贡献偏低的员工进行有针对性的管理，保优势、补短板，有效提高员工价值创造能力。

引入内部模拟市场进行员工绩效管理，将员工价值贡献作为主要考核内容，也有助于提升员工对自身价值贡献的危机意识，调动员工挖潜增效的积极性，帮助企业在内部逐步形成“价值为先”的氛围。通过将企业价值与员工个人贡献紧密联系，使得员工在追求自身价值贡献的同时，也助力企业整体效益提升，形成“双赢”局面。

量化的价值贡献是科学管理的必要条件。为满足管理需要，国网镇江公司创造性地采用“二维三模法”，进行内部模拟市场中员工价值贡献的量化。“二维三模法”应用于内部模拟市场中员工价值贡献的量化，是以员工价值贡献为基点，采用“二维度——三模块”的立体评价方式进行：从“团队业绩”和“员工个人贡献”等“双维度”来确定员工价值贡献；员工个人贡献从工作业绩、工作质量、工作综合等“三模块”加以评价。

（一）团队业绩的分配

以团队形式发生的、难以直接追溯至单个员工的业绩，需要按照一定标准进行分摊。团队业绩的分摊标准可以参考员工工时等因素进行确定，也可以通过内部协商分配。在分配过程中，需要尽量保证公平、公开。

（二）员工个人贡献

1.工作业绩。员工个人贡献中的工作业绩是可以直接追溯到员工的工作任务产生的业绩，是员工个人贡献中最主要的组成部分。在工作业绩评价过程中，首先要将班组中的工作任务按具体工作内容进行分类，并为每类工作内容确定单位业绩标准。倒闸操作、巡视工作等常规、标准化工作的单位业绩标准可以以次数为基础确定，管理工作、监护验收等工作任务的单位业绩标准则可以以工时为基础确定。单位业绩标准的数额参照外部电力市场价格，结合电力企业预算、工作任务实际情况由班组协商确定，并每年进行修正。

工作任务的分类和单位业绩标准确定后，员工采用认领的方式认领工作任务。每次认领工作任务并完成后，由专人负责审核确认，并按完成人及工作类别统计记录。员工的工作业绩由记录的工作任务完成次数或工时乘以单位业绩标准确定。

2.工作质量。电力企业的员工绩效管理不只要求员工提高工作效率，更重要的是要保证工作质量。为全面评价员工个人贡献，有必要对员工的工作质量进行量化评价。在量化工作质量时，既考虑加分项，也考虑减分项；既考虑常规工作，也考虑特殊贡献。

员工的工作质量考核包括稳定班次、贡献嘉奖、专项指标和减分项考核三个维度。其中，稳定班次评价员工是否遵守规定的工作时间、是否按规定参加会议、有无调班和请假等，采用扣分制，根据工作考勤情况及班组规定会议出勤情况等按标准确定；贡献嘉奖体现员工为班组争取荣誉、提出建设性建议的情况，采用加分制，根据班组各类荣誉、重点工作参与等情况确定；专项指标和减分项考核根据班组制定的专项加减分标准实施。各个维度的占比和得分上限由班组协商确定。工作质量具体计算细则如表1所示。

3.工作综合。工作综合是体现员工综合素质和表现的指标，可以体现员工的成长性和发展潜力。安全指标作为电网工作中重要的考虑因素，也纳入工作综合进行评价。工作综合考核包括个人安全指标、个人表现、个人综合素质三个方面。其中，个人安全指标采用扣分制，根据发生安全事故事件扣减相应分值，不发生安全事项得满分；个人表现采用加分制，根据完成班组培训、个人荣誉获得等情况实施；个人综合素质得分根据学历、年龄、技能技术水平及职务（岗位）计算。各个维度占比、具体积分标准及得分上限由班组协商确定，计算细则如表2所示。

根据历史经验和管理判断，确定工作业绩、工作质量和工作综合三模块的权重占比，分别为65%、15%、20%。根据三大模块得分情况，汇总计算员工价值贡献：

员工个人贡献=工作业绩得分×0.65+工作质量得分×0.15+工作综合得分×0.2

员工价值贡献=分配到每个员工的班组业绩+员工个人贡献

通过“二维三模法”，量化了员工作为内部模拟市场主体的价值贡献，使基于内部模拟市场的员工绩效管理工作有据可循。区别于传统评价方法的单一视角，“二维三模法”关注班组和员工两个维度，既强调团队价值创造的核心地位，又注重员工个人差异，从而有效提升员工工作贡献评价的系统性、科学性和公平性，促进班组业绩和员工能力双提升。

（一）合理将价值贡献指标应用于员工管理

在根据员工价值贡献进行绩效管理时，不应单纯关注员工价值贡献数据，还应追踪评价各员工的价值贡献目标实现情况，并分析影响价值实现的主客观因素，从根源上解决影响价值贡献实现的因素。不应只在员工之间对比价值贡献，导致“先进永远是先进，落后永远是落后”等现象，应采用与自身比、与他人比相结合的价值贡献评价模式，即不仅奖励价值贡献排名与班组内其他员工相比有提升的员工，同时也奖励价值贡献与自身前期比有提高的员工，营造员工之间比学赶超的氛围。

（二）注重及时反馈

企业要直观展示员工投入产出，全面展示各员工的资源耗费、价值贡献、关键业务指标等情况，让员工准确掌握自身业务环节对企业整体价值的贡献方式和贡献度。还要构建公示异议申诉通道，每月评价结果由班组长审核确认后在班组内进行公示，有异议的员工可于评价结果公示后一定时间内采用书面形式向班组长提交申诉书，列明申诉事项及申诉理由。员工价值贡献的评价标准不是一成不变的，企业要结合工作实际，对工作质量评价、工作综合评价标准进行动态调整，并履行民主程序。通过建立反馈机制，做到不断跟进观察、及时反馈问题、及时修改调整，保证员工绩效管理工作的公平合理。

（三）加强监督

企业可以成立价值贡献评价工作领导小组和评价争议仲裁小组，不断完善内部市场化运行的监督机制。班组长或相关负责人要对各个员工的工作任务累计情况进行监控，并根据员工的能力素质对工作任务分配情况进行动态调整。在保证员工间任务量均衡的同时，最大限度发挥每个员工的能力，提升工作效率和管理效果。