一、问题的提出

早在20世纪90年代人们就提出提高企业预算系统的战略相关性问题，其背景源于经营环境巨变促使管理会计的边界从经营活动向战略管理和公司治理层面扩展，一方面战略管理会计、战略地图、平衡计分卡及价值链分析等一系列聚焦公司战略的管理会计工具应运而生，另一方面传统预算因缺乏灵活性和战略相关性而倍受质疑。如何利用预算协调和沟通战略，如何通过预算追踪战略的执行，成为近年来预算改进的主要方向。时至今日，这一主题非但没有被淡化而是变得更加迫切。最近10年，经营环境不确定性骤然增强，新技术和互联网在企业服务与制造流程中的加速应用正在改变着越来越多行业的运行方式和盈利模式，有些变化甚至是颠覆式的，战略规划期缩短，战略不确定性增强，战略目标不再是高高在上固定不变的灯塔，战略转型俨然成为企业实现可持续发展的关键举措，战略自身也成为需要不断审视、评估、重塑的对象。不确定的经营环境给预算提出超越战略执行之外的、参与企业战略管理过程的全新角色和要求。

再看看当前我国企业战略方向与经营模式出现的问题：一是以往企业预算、业绩评价等管理会计体系并没有针对战略方向与经营模式问题的出现发挥令人满意的作用，甚至坚持“落实战略”的主旨而推波助澜。二是企业预算及绩效管理系统缺少对战略的预评估与预警功能。当前，我国正处于加快转变经济发展方式的攻坚时期，如何提高自主创新能力，以成功实现资源依赖型向创新驱动型的战略变革，是这一时期经济发展的重点。笔者认为，在此背景下重新思考和梳理预算与战略的关系、预算在企业战略转型中应发挥何种作用以及如何发挥作用等问题具有重要的理论和现实意义。

二、立足价值创造，强化预算体系对企业战略的价值预评估

从理论上来说，企业预算与战略的逻辑关系是预算要服从并“追随战略”，体现在实际工作中即战略方针必须可以被“追随”。如果面对“不知所云”的战略，预算就无法“追随”。另外，战略必须是“创造价值的”战略，不能提升企业价值甚至毁损企业价值的战略，无疑是不应该被“追随”的。

但现实中，首先，企业战略表述可谓“天马行空或者不知所云”。比如：“做百年老店、基业长青”；又如，一家知名企业在年报中这样披露战略：“展望2018年，我们的战略是聚焦创新，把握技术创新与商业变革的趋势，加强在技术架构创新、盈利模式创新对商业机会的牵引力度，与此同时，还要关注客户所遇到的现实挑战，通过帮助客户解决问题、实现商业成功来持续为客户创造价值”。对于此类“激情飞扬”的战略表述，实在无法判断其战略方针具体是什么。笔者在一些企业调研时也发现，这类“诗情画意”的战略表述并非个案。

其次，存在一些企业战略目标“高不可攀”的情形。比如，一些企业把“进入世界500强”“进入行业第一”、实现“跨越式发展”“弯道超车”等作为战略目标。虽然这些战略目标具有明确数量目标的特征，在表述上也符合战略SMART（具体的、可衡量的、可实现的、相关的、有时限的）原则，但很多目标都属于“大跃进”式的，企业预算体系对这类战略目标只能是可望而不可及，也就无从“追随”了。另外，有些企业特别明确战略经营目标“收入规模或利润增长xx%或达到xx亿元”。这些量化的战略目标，看似极具挑战性与前景性，但是即使达成目标也不能显示增加了企业价值。

基于企业在战略方面存在的各种不切实际的情形，笔者在此探讨高质量的战略方针与价值创新的相关性问题。

以万科集团为例，该公司2017年年报中就其年度战略目标进行了披露：“2018年本集团将积极践行城乡建设与生活服务商战略，坚持以客户为中心，以现金流为基础，为满足人们日益增长的美好生活需要而合伙奋斗，持续创造更多真实价值，实现有质量的发展。”“在策略上，坚持有质量的增长，以现金流为基础，谨慎投资，持续优化资产负债结构，探索可持续发展的模式。在开发业务上，保持谨慎投资，根据销售回款、融资情况决定合理的投资节奏，关注并购机会。树立标杆产品、标杆项目、标杆服务，提升客户口碑和品牌影响力。探索投融资更多创新模式，保持安全健康的资产负债结构以及行业领先的信用评级。”“2018年，本集团现有项目预计新开工面积3545.1万平方米，较2017年实际开工面积下降2.9%；预计项目竣工面积2630.5万平方米，比2017年实际完成规模增长14.3%。大力发展住房租赁业务。2018年计划新获取10万间以上租赁住宅，新开业5万间以上。”

应该说，万科这份战略表述是上市公司年报中比较符合SMART原则的，而且战略定位、经营方针与业务目标都特别明确，可称之为“高质量”的战略表述。

那么，这类实操性、指导性较强的战略方针与经营目标即使达成了，就一定能提升企业价值吗？这个问题的回答应是企业预算体系的内容与任务，而预算尤其是战略预算必须服从、落实有“价值创造”的基本方针。基于此，就必须对战略的“价值含量”进行识别与评估。

在管理会计理论中，其实已有明确的企业价值驱动因素的解读。公司战略就是要确立战略的起点、描画未来经营上的关键成功因素（KSF）和关键价值驱动因素（KVD）。“创造股东价值是一个公司首先必须做的，也是战略管理过程最终和唯一结果”。所谓战略上的成功只能是最大化股东价值。预算体系要甄别战略规划中KSF是否与公司价值目标保持一致以及如何一致的问题。如果缺乏对KSF的价值因素“检验”和财务预判分析，那么会使企业战略与经营计划误入歧途。联系到企业价值的构成要素，以现金流折现估值模型（DCF）为例，价值驱动因素是从理论上对股东价值模型与变量的逻辑分解，而KVD是“关键”的价值驱动因素，强调重要性的控制变量。管理会计体系中基于价值的管理理论（VBM）认为，影响公司价值的因素可以归纳为自由现金流和资本成本两大类，并分为宏观和微观两大层次：宏观价值驱动因素有销售增长率、销售利润率、所得税税率、固定资本增长率、营运资本增长率、公司价值增长期、资本成本等7个；微观价值驱动因素有市场规模、零售价格、产品创新、技术设备、财务筹资、资本结构等，多达20多个。

本文强调企业预算系统必须能够把战略目标、经营规划、关键成功因素和财务价值分析整合在一起，应对企业战略规划进行“价值甄别”或者“价值预评估”。在理论上，预算体系必须构建一套评价战略方针与指标的价值增值体系，确保或增强预算对战略的“预评估”能力。那么，如何构建预算的这种“预评估”体系？笔者认为，可结合企业价值驱动因素与企业战略上的关键成功因素从以下方面着手：一是企业战略主旨目标不能局限于收入规模或盈利水平等特别简要的几个财务指标，应该是一系列指标，既有宏观上的，也有微观上的；既有过程类的，也有结果类的；既有财务类的，也有非财务类的。二是要特别关注现金流指标，企业价值的根源还是创造现金流的能力，财务资源能力与投入产出水平等其实都是关乎现金流的，而非收入与盈利能力。因此，企业战略方针必须高度重视现金流，综合考量投资、业务经营与融资等诸多方面。三是高度关注企业各类风险尤其是财务风险。四是预算体系需要做好战略的敏感性分析或情景分析。五是通过大数据构建价值分析模型，使得预算对战略的预评估流程模型化。

三、聚焦盈利模式与企业转型，扬弃企业传统预算体系

现实中，企业往往把盈利模式或盈利模式的构建作为战略重点，比如：“轻资产”与“重资产”模式；“微笑曲线”与“武藏曲线”等；还有近年来特别受热捧的“互联网+”“大智移云”和“企业战略转型”模式等。类似的企业战略举措也如火如荼，但现在的管理会计体系尤其是企业预算与业绩评价体系对这些战略议题则无动于衷或者反应迟缓。

就轻资产与重资产这两种盈利模式而言，企业实施轻资产模式的特征体现在以下方面：企业设备、产品和厂房在资产中的比重比较低，生产以代工生产（OEM）的方式为主；主要依赖内源性融资，借款性负债比较少，主要靠利润支撑运营；企业现金储备一般比较多，现金流比较好，现金资源比较充裕；企业供应链管理系统比较高效；很低的甚至没有现金分红，股东主要依靠资本的溢价获得收益（汤谷良，2014）。与轻资产对应的就是重资产模式。这些年国企推进“三去一补一降”的改革，究其盈利模式原因，无疑就是太多企业实行重资产模式，高资金投入、高负债与高人力资源交互使用，用管理会计概念来表述，用这种极度的、普遍的重资产模式必然导致高经营杠杆率（固定成本高）和高财务杠杆率（融资利息成本高）。

微笑曲线理论是由宏碁创办人施振荣在1992年提出来的。微笑嘴型的一条曲线两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，即研发设计和营销，处于中间环节的制造生产环节附加值最低。与微笑曲线在特性表现上相反的是武藏曲线，这是2004年日本索尼（Sony）中村研究所提出的。该研究所调查发现，在日本制造业业务流程中，组装、制造阶段流程有较高的利润，而零件、材料以及销售服务环节的利润反而较低，由此得到一个“左右位低、中间位高”的曲线。微笑曲线匹配的是轻资产模式，武藏曲线匹配的是重资产模式。应该说，微笑曲线这些年很受中国企业追逐，但其实它必须以极强的原发性技术研发能力与极强的品牌为基础，加之我国政府一直鼓励发展以高档制造业为主的实体经济，所以更多的中国企业还不能放弃武藏曲线。

从企业战略方针的流行表述来看，预算体系必须追随与实现既定的盈利模式。所谓不同的盈利模式或者“曲线”其实就是财务资源的配置重点不同。预算管理关乎企业内部资源配置尤其是财务资源配置。从这一立场来看，企业预算体系对接企业盈利模式更为便捷。基于此，笔者提出构建连接企业预算体系与盈利模式的几点关键主张：

第一，把预算追随企业战略转换为预算要彰显与落实企业的盈利模式。重资产模式强调制造环节的资源投入，轻资产模式在制造环节应尽量减少财务投资预算。换言之，预算体系对财务资源的配置，尤其是现金性财务资源的结构性安排由企业盈利模式的具体类型决定。依据这个标准，现实中不少企业在战略方针的表述上特别强调要实践轻资产模式，但其预算安排则是通过发行债券融资、大规模投资在建工程、固定资产等，这类战略与预算“言行不一致”。

第二，在盈利模式构造的过程中，必须要规划企业财务资源的保障能力，也就是后续融资预算，达成投资规模与融资能力的匹配。盈利模式特别强调财务开支与财务融资能力的匹配。轻资产模式除了强调只注重价值高端环节的理念外，就是尽量不用现金投资固定资产与存货，也不提倡高现金分红，使得企业时刻保持足额现金储备，实际上这也是一种风险防控的战略安排。而实施重资产模式，需要安排的财务投资很大，形成的固定资产等流动性又很弱，这种资产结构就需要谨慎负债，保持较低的负债率，坚守“量入为出、略有结余”的财务资源预算方针。与此相匹配，经营预算也必须从盈利增加与规模扩张转型为经营现金流与自由现金流为正的预算原则。

第三，企业内部不同业务板块或者集团内部不同子公司应推行差异化的盈利模式与财务资源配置。各业务（产品）板块与子公司盈利模式应多样化设计与布局，其目的就是通过轻资产与重资产模式、微笑曲线与武藏曲线的差异化布局企业的财务资源尤其是财务结构，以中和企业风险。而多样化、差异化布局企业财务资源，维护企业内部财务资源的弹性也是预算体系的主体原则。

第四，当前每个企业的战略转型与盈利模式创新变革应该“一直在路上”，随着互联网、大数据、云计算的迭代更新，这种转型与变革的节奏也会加快，并成为一种常态。在持续转型的商业战略背景下，企业预算体系包括业绩考评体系也应适应持续变革与转型的要求，构建开放的、多维度的、基于不同情景业务模式的预算体系，尤其是便捷的“菜单式”预算模板势在必行。

四、立足多变的外部经营环境，提升预算体系的灵活性与适应性

近年来，国内外企业经营环境发生显著变化，即由传统相对明确稳定的环境转化为易变性、不确定性、复杂性和模糊性（简称VUCA）的环境。VUCA环境要求企业预算提高环境适应能力，要求有更精准的分析和预测、更持续的前瞻性思维，预算作为对下一年度经营活动进行规划、协调及资源配置的重要手段，其对新环境的适应能力和功能定位也再次受到关注。传统预算制度似乎总是和“计划跟不上变化”“固定标杆”等相连，作为预算基石的公司战略的稳定性下降，如固定预测的准确性和某些事项的可预测性程度越来越低，预算对经营问题的诊断功能减弱，以相对固化的预算标杆进行的评价与激励也随之倍受质疑。面对企业预算受到前所未有的挑战，早在上世纪九十年代，有学者就基于现实困境提出“超越预算”（Beyond budget round table，简称BBRT）的主张，但时至今日，BBRT似乎还是停留于“主张”阶段，笔者参与的多项对企业预算实践的调查显示，绝大多数公司并没有要放弃预算的想法，实务界普遍认为预算在战略实施、经营规划、目标设定、资源配置、运营控制、员工激励、薪酬决策等多个方面能够发挥积极作用，其作用不可替代。但毫无疑问，传统预算体系必须改良与完善，以提高预算对动态环境的适应度，其具体的操作策略与方法有缩短滚动预算周期、嵌入交互预算控制及强调预算的后评估等。具体来说：

第一，嵌入滚动预算与情景预算。企业需要通过采用持续计划或滚动预测与预算的方法以保持预算的灵活。滚动预测与预算是当今企业预算实践中已普及的方法，但新的VUCA环境赋予滚动预测与预算更多的战略内涵。过去的滚动预测与预算主要以季度为滚动周期，现在月度滚动或更短时间间隔的滚动是大势所趋。过去滚动预算与预测只是一种频率更快的持续计划方法，其初衷是在既定的战略轨道和经营目标及预算框架内，克服固定年度预算带来的“期末狂欢”等行为问题，强调计划的连续性，强调对战略目标的持续追求。VUCA商业环境则要求滚动预算能够持续关注关键业务的驱动因素，帮助企业在持续波动和激烈竞争环境中及时找到机会。滚动预算与预测的一个重要任务就是追踪和预测动态商业环境带来的风险和机遇，根据新的业务情景重新审视战略，预测期间发现的风险和机会应触发“假设”分析和情景规划，并随之快速调整、分配资本支出和运营活动所需资源，建立新的绩效目标，以尽快获得竞争优势。与过去不同，新的滚动预算与预测是对战略定位和业务活动重构的催化剂。

第二，推广基于驱动因素的预算模式。更短的滚动预算周期要求企业有更快速的聚合、归纳、分析、解读数据并展现商业活动前景与结果的能力，基于驱动因素的预算模式（driver-based budgeting and planning，简称DBBP）、精确的预测模型、强大的信息技术以及倡导转型与变革的组织文化都是滚动预算发挥作用的重要推动因素。

DBBP是增强组织灵活性和快速反应的利器。它侧重于识别组织的关键业务和价值驱动因素，然后根据这些关键驱动因素创建数学模型，进而编制计划和预算。传统预算诸多项目也是根据动因和模型计算而来，但作为技术数据是隐形的、零散的。DBBP促进组织范围更全面系统的价值动因识别、组织内动因关系的明确和关键动因的选择，能够增强预算的透明度，动因指标成为显性数据，将业务指标与财务影响紧密相连，其目标是将预算和计划的重点集中在对组织成功最关键的因素也是预算最根本的数据上，并使管理者能够根据这些动因的预期变化和模型进行不同情景方案的快速分析，及时预估各种变化对企业业务和财务结果的最终影响。基于此，在企业预算中，要多从业务经营的角度架构预算体系。比如，有些企业预算体系是基于产品线、渠道线、客户线、供应链等构建的，这种架构彰显了业财融合的特点，远比那些满是财务指标、会计报表的预算框架更容易被非财务管理者接纳。一句话，预算体系必须体现企业不同产业类型、差异化产品与服务的业务逻辑和日趋深度预算管理信息颗粒度的要求。

此外，DBBP也要求企业预算编制周期不应该是一年一次固定不变的。预算旨在规划未来，由于外部环境日趋不确定，要企业准确预算未来一年的市场走势与政策变化实在是勉为其难。或者说，一成不变依据年前的预算方案与要求指引未来年度所有的经营活动与财务收支，实属“刻舟求剑”。基于此，还要放宽一年编一次这种固化的预算流程，压缩预算周期，增加预算编制频次。

第三，降低诊断预算控制，强调交互预算控制。在理论上，诊断预算控制主要以成熟企业和常规重复性经营业务为适用对象，以稳定有序的商业环境为基本假定，强调执行而非探索。此外，诊断预算控制依赖实际结果和目标的比较，进行差异分析，如需要则进一步采取纠偏措施改进绩效，这种控制强调预算目标的权威性，当环境波动性较大时，固守既定目标实在是于事无补。如果不考虑环境变动因素，机械地将预算差异作为绩效考核的主要依据并与奖惩机制紧密联系，不仅无法取得预期的激励效果，可能还会适得其反。在VUCA环境下，传统预算的诊断控制功效将大打折扣。

事实上，早在上世纪七八十年代，研究者就发现预算等正式管理控制机制不仅仅是战略执行工具同时还支持组织对外部不确定性的灵活应变能力和组织学习能力。控制不一定都是强制性地控制偏差，也可以通过偏差分析组织学习，1995年Simons提出全新的“交互控制”的概念正是基于这一思想，他的交互控制和控制杠杆（Levels of control）理论为人们重新认识控制与战略之间的关系提供了新的视角。Simons明确指出交互控制的五个主要特征：一是高管在战略计划预算过程中是不断参与，战略计划预算编制过程要求组织各层级管理者频繁有序的关注。二是战略规划与执行行动计划有不可间断的联系。三是计划流程更多强调自下而上，预算实施状况数据要和下属及相关平行部门进行面对面的交流和讨论，讨论过程更侧重于对现行行动计划、假设和相关输入数据的质疑。四是计划与目标在一年中要经常修订，预算并不是僵化的。五是业绩目标达成和各级经理的薪酬水平并不直接存在强的关联性，而在传统的诊断控制中预算往往是绩效评价的标杆并与奖惩直接挂钩。交互预算控制使得管理控制系统不仅要遵循和服从既定的战略，同时还要关注和应对战略本身的不确定因素，并发现新的战略机会。

和滚动预算异曲同工，交互预算控制使预算回顾成为组织学习和战略再评估的关键流程，不仅如此，放弃了预算的诊断功能还能够在一定程度上减少预算过程中的“讨价还价”“预算宽余”等让管理者纠结不已的各种行为问题。

交互预算控制要求业绩考评程序和决定得到公司总部及其高管的重视，但是业绩目标确定过程要求企业内部各层级管理者频繁有序的关注。业绩目标期间并非完全固定不变的，往往是一个月或者一个季度变动一次，并且业绩目标以滚动计划方法为主，以适应变化的市场环境；业绩数据的产生源于总部和下属及相关平行部门进行面对面的交流和讨论，讨论过程更侧重于对现行经营计划、业绩预设的质疑和进一步的调整，这些流程不是“命令式”的，而是“指导性”的。总之，管理层与董事会、下级企业与公司总部的良性互动、适时沟通，保持业务进程与财务能力的整合、强调面对面的沟通、适当降低年度业绩目标达成对薪酬奖励的影响是交互预算控制体系的主要特征，也是分权组织下绩效评价、薪酬激励机制创新的基本方向。

交互预算控制的有效运行依赖于预算与组织其他管理控制机制的有效配合，包括组织文化控制、禁区控制和其他诊断控制，以及平衡计分卡、标杆法等战略绩效评价方法。只有将各种不同控制机制和方法进行有机整合，各司其职，才能保障组织在动态环境中保持自身内在结构稳定的同时不断探索新的发展方向。需要强调的是，高管的高度参与和力求变革的企业文化是交互预算控制效果不可缺少的保障。

第四，放松对预算编制准确性的考核要求，强调横向对标考评。为数众多的企业总是把预算目标达成率作为预算管理好坏的首要标准。年度预算指标100%准确达成肯定是不正常的。而提高预算亲和力不可或缺的举措是放松对预算完成准确率的考核，预算指标与目标重在企业经营过程、投融资中配置资源与控制风险。比如，一些企业考核中大幅降低“与预算比”的评分权重，强化行业对标与市场化导向，用行业或标杆企业的业绩作为衡量标准，这样的预算管理系统才更有意义。

另外，企业在实践中也有不少有益的探索。比如，预算分解不再完全以财务指标为准，而是以战略业务为导向。尤其是打破传统增量项目管理理念，预算项目清零，预算额度归零，重新审视及评价项目存在的必要性，并按照项目优先级次及战略匹配程度，实现项目能上能下。

笔者认为，中化集团这些年在6S管理体系方面的制度创新值得推广与借鉴：（1）与公司管理模式相比，6S体系有一个非常重大的变化——实现“三期”统一，更加重视长远发展：中化集团明确以3年为战略规划周期，3年规划编制完成后，如内外部环境无重大变化，原则上不再滚动修订，但每年需进行战略检讨与战略评估。同时，经理人任期也明确为3年，在年度业绩考核基础上增加3年任期考核，实现战略规划周期、业绩评价周期与经理人任期的“三期”统一。（2）6S体系重点调整了业绩评价方法，强化行业对标与市场化导向，大幅降低“与预算比”的评分权重，强化对标评价，用行业标准衡量成长速度，过程中重点甄别“好亏损”与“坏盈利”。（3）全面预算管理体系将预算编制与审核时间压缩为3个月（缩短了2个月），并简化集团层面报表数量，核心关注3张主要财务报表（即资产负债表、利润表和现金流量表）以及资源配置预算，由战略业务单元（SBU）层面承接运营类预算。而管理报告体系则重点围绕战略落地，针对事中过程管理，设计纵向上下贯通、横向职能一体化协同的战略执行报告，内容更加聚焦，并定义非财务类指标，建设分级分类指标体系，支撑后续向“6S+”运营体系延伸。

第五，立足于战略预算的闭环管理（计划——实施——检查——处理，简称PDCA），打通“最后一公里”，推广战略预算后评价。从概念上来看，预算后评价（Post Budget Evaluation）通常是指在年度预算完成后或者项目预算完成并运行一段时间后，对年度预算或项目预算的制度、预算指标与目标、预算执行过程、预算完成、预算在企业中的作用等进行的评价分析。预算后评价在整个预算管理流程中发挥承先启后的作用，内容包括预算制度、预算指标、预算完成三个方面的合理性与存在的问题，以及总结经验、找出不足及原因，并提出相应对策建议，以不断提高企业预算管理水平。

笔者认为，为整合战略与预算，或者说将预算后评价中嵌入更多的战略内容，可将战略预算后评价改为战略预算后评估。根据PDCA循环的观点，任何管理工作，尤其是战略管理与预算管理都应该经过计划——实施——检查——处理四个步骤才能完成每一个循环，尤其是高质量完成最后一个承前启后的阶段才能进入下一个新的循环，俗称“最后一公里”。战略预算后评估是战略预算管理整个循环中最后一个重要环节，但现在却被很多企业所忽视。

关于战略预算后评估的频率与节奏，笔者认为，有几种方法可供选择：一是可借鉴中化集团的做法，实现战略规划周期、业绩评价周期与经理人任期的“三期”统一。二是每年年底进行战略检讨与预算后评估。三是在每季度末进行战略预算质询。

而在操作方法与评估内容方面，笔者认为可推广不同企业的实践：一是通过定期的战略预算质询会形式，特别关注预算指标完成、预算管理制度体系、预算资源配置合理等三个方面进行综合、全面、客观、科学评估，重点挖掘前期战略预算管理存在的短板与问题。二是在投资预算或项目经营预算（如建筑施工企业）为主体的企业，预算后评估要紧盯“项目”，遵循企业资源的使用需求必须以项目进行申报，强化预算项目全流程管控与动态评估，建立预算项目资源动态滚动机制。同时，根据实时变化的投资与项目进度，评估预算执行情况并进行动态调整，统筹全企业的资源调配，确保项目进度与战略资源需求的响应速度。三是构建与实施预算成熟度的测评来完成预算后评估。实践中，有些企业应用“企业全面预算管理成熟度模型”（简称CBMM模型），以定量评估的方法评价与指导企业预算工作，旨在定期掌握企业全面预算管理中存在的缺陷，找到为企业改进预算的技术，明确预算管理效果的方向，并作为企业战略预算管理的“体检仪”和“修复指南”。比如：某集团的预算成熟度测评总体等级为二级、扩展级；预算管理系统包括预算环境与人员、评估与预算模型、流程与控制活动、信息平台与沟通，以及监督与评估等五大预算要素的评级均为二级，在CBMM的模型测评数据库中数据排名在靠后的一定范围内。预算评价内容包括从业务预算到财务预算的全部内容，通过这个多方人员打分测评，得出客观定量评定结果，再把预算管理成熟度结果反馈给各级管理层，更好地为管理层提供决策依据。

复杂多变的经营环境给当前企业预算管理实践带来更大的挑战，同时也激发预算管理超越“追随战略”，在战略管理中发挥更大作用的潜能：一方面，基于明确的战略意图和目标，预算要追随战略，以战略为依据配置资源、规划行动；另一方面，对于环境带来的战略不确定性，预算需要利用其闭环管理流程和业财融合的管理平台优势，持续关注新机会和新风险，及时更新关键驱动因素的预测信息、重新审视战略并触发新战略的形成等。基于此，更加准确、更具业务可视性、更强调交互控制战略的预算已成为当前环境对预算管理的必然要求，企业需要根据自身环境和战略特点，探索预算管理的改进和创新，以助力企业更好更快地发展。

责任编辑 刘黎静

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