作者：吴平 | 中国诚通集团财务部总经理。正高级会计师，高级国际财务管理师。先后在大庆油田昆仑集团、中电科国际等企业担任总会计师等职务。

在多年的财务管理工作中，尤其是在特大型、综合型企业集团实践中，我始终坚持开拓创新，强化财务管理职能：树立“大财务”管理理念，立足企业战略规划，推动财务工作从核算、管理到战略协同，推进财务职能纵向延伸和横向扩展；构建“大财务”体系，将财务治理嵌入公司治理，实施分类赋能、分层管控，助推管理水平的提升；推行“大财务”管控，聚焦资源配置、价值创造，促进经营创效和运营优化，推动集团实现资源优化利用、稳健有效运行、整体利益最大的财务目标。

优化模式，构建与经营相适应的财务管理体系

一是针对多业务集团公司构建集权分权型集团化财务管理体系。2004年担任大庆油田昆仑集团有限公司（简称昆仑集团）总会计师后，面对拥有114个法人、70多种业务的大型综合性企业集团，我主导了业务重组整合与财务管理体系的构建：按经营业务将集团所属企业整合为11个专业子集团，开展授权经营与动态监测；统一集团分类会计政策，建立集团标准化方案，率先建成“一套账”会计集中核算和自动化生成报表模式；建成面向市场型的“五集中”（核算、资金、债务、税收、资产信息）财务管理体系。2007年我担任大庆石油管理局财务资产部副经理后，对昆仑集团的财务管理体系进行了优化推广：集团总部侧重财务核算、资金、产权管理，子集团侧重经营运行、融资、资产管理，探索境外业务集中会计核算模式，建立起特大型多元企业集团“一个全面(预算管理)、三项集中（核算、资金、债务）”的双层财务管理体系。

二是针对资本运营平台推进“双层协同、分类赋能”的财务运行体系。2015年我担任中国诚通集团财务管理部总经理后，结合国有资本市场化运作的专业平台定位和投融资、股权运作、资产经营、资本管理等职能，以资本运作财务和出资人财务为主导和主体，从资本计划、收益分配、市值与流动性、融资筹划、价值评估、财务服务等六个方面构建资本运营型财务运行体制；从整体预算、绩效评价、政策估计、融资与资金、财务与风险管控、经营促进等六个方面对所出资企业分别行使规划引领、目标引导、分析评价的职能，形成分类赋能型财务管控模式，与集团资本运营财务运行机制形成双层协同支撑，保障和促进集团“资本收益、资本流动、资本安全”等目标的实现。

突出重点，以新机制促进业务发展与资本增值

一是建立多维度的高效信息支持机制。在大庆油田，着力健全完善油气产业链业务环节作业成本核算和报告制度，推行有效经营考评；在中国电子科技集团国际贸易公司（简称中电科国际），狠抓境外销售机构间接成本分项管理、项目成本要素核算，有效促进经营创效；在中国诚通集团，从资本、资产的组合和结构角度，开展盈利性、流动性、稳健性月度分析，推进权限范围内的信息共享，发挥过程管控、预警促进、信息支持和服务保障作用，为业务决策提供有力支撑。

二是聚焦核心重点建立持续有效的激励机制。在大庆石油管理局任职期间，开展技术服务、建设施工、机械制造、生产服务等多元业务对标“找短板、定目标”，从能力提升、市场拓展、降本控费、提升资源效率等入手，制定考评奖惩等办法，形成持续有效的激励机制；担任中电科国际总会计师后，立足于集团内国际销售公司的定位，根据目标市场容量、市场培育程度进行分解确定战略目标，在市场拓展、经营绩效、业务管理、其他协作指标考核的基础上，制定超额利润、新市场签约、重大项目签约、提高人均劳动生产率等专项激励机制，促进业务拓展与结构优化。

三是探索形成资本运营整体预算管理体系。立足于中国诚通集团资本运营与持股产业经营的定位，制定了“以EVA为核心、对标评价激励为保障”的预算管理办法，构建集团资本运作和出资人预算管理机制，并与所出资企业的全面预算相衔接，形成目标统一、重点明确、资源聚焦、措施支撑、动态监控的整体预算管理体系，推动资源优化配置、产业经营创效与资本流动增值。

强化统筹，建立资金管理和筹融资新模式

一是优化配置，实现资金集中管理。在昆仑集团，通过制定适度优惠的资金政策，实行市场化自主资金集中，实施基于网络平台的“总分账户”资金管理，加强资金预算及进度计划管理，实现资金集中、实时查询、网上结算、核准支付、集团理财等目标，有效提高集团资金使用效率。

二是构建全渠道融资体系，实现低成本规模化融资。在昆仑集团，加强整体债务管控，以核心子企业作为担保，与交通银行大庆分行创新设立“融资额度池”，动态循环使用资金，缓解筹融资压力。在中国诚通集团，基于其资本运营与持股产业经营的模式，加强集团资本运营主体功能建设，建立跨市场、多工具的全渠道融资体系，同时采取长短结合、成本合理、组合化、序列化的融资策略，保障集团公司资金需求；推行子企业最大化独立授信和市场化增信，增强自律管控和发展创效能力；分层开展与银行业的合作，集团对接全国性银行并指导子企业对接区域性银行；契合资本运营“融”、基金“募”的需求，开展与非银行金融机构的资金合作，发挥资本运营公司服务实体经济的平台功能。

攻坚克难，助力企业持续稳健发展

一是以理念创新破解困难企业的清理问题。在昆仑集团，面对新型建材业务板块4家成员企业近20家法人资产规模大、债务负担重、运营已停止、职工分流难等问题，提请法院判决以资抵债，将生产性资产剥离出来，投入适量的流动资金，使剥离整合后的企业轻装上阵，重现生机。

二是以市场化机制寻求改革突破。在大庆公共汽车公司任总会计师工作期间，针对公益服务与经营服务合理划分的难题，推动市政府、油田及社会中介进行共同测算分析，明确票价制定原则和公交补贴机制，为推动公共事业改革以及政策落实、经营评价起到了示范作用；在任职江苏长江石油化工有限公司董事期间，组织研究建立了以EVA为载体，引入扣留适度激励作为风险金、模拟期权、社会化管理评估等方法的市场化经营机制。

三是探索国有资本运营新机制。围绕中国诚通集团国有资本运营试点，在进行实践探索的同时，推行资本收益理念，兼顾集团资本运营收益目标与所出资企业持续稳健发展的要求，由董事会提出分配方案，采取分步达标、分类施行等办法，建立资本收益新机制；从资金占用、资产交易、担保增信等方面，推行内部市场化运行机制，促进所出资企业股权多元化、资产证券化，形成资本流动新机制；整体筹划并推进所属中商集团股权重组，重构形成公司制集团、主要业务实体直接管控的集团架构体系，打造规范清晰的新发展环境。

锻炼培养，促进队伍能力和工作水平双提升

一是持续加强团队建设，打造合格的高素质财会队伍。在多年工作中，我倡行“品德第一、业绩至上、注重潜力”的人才理念，持续加强“三个一”(工作：一支军队；学习：一所学校；生活：一个家庭)的财务队伍建设，采取“压担子”锻炼培养，建立专项工作小组对财会人员进行“传帮带”，营造学、比、赶、超的良好氛围，构建梯队财务人才结构；从加强基础工作出发，建立条线式、AB岗业务锻炼和工作保障机制，促进工作达标升级与队伍素质提升的有机结合，不断提升队伍能力和工作水平。

二是坚持学研结合、着力实践，为推动企业发展贡献力量。28年的工作经历，是“以用促学、学研结合、学以致用” 的过程，我经历了生产一线、各层级经营管理岗位等，几乎涉及所有财务岗位，提升了专业知识水平和管理能力；发表和获奖论文十余篇，主持开展多项研究与实践活动，并荣获省级学术成果和管理现代化成果奖；在各层级的财务管理岗位上，通过践行“大财务”管理理念，有效促进了企业持续稳健发展，所在企业经济效益均同比有较大增长。

一路走来，一路成长，是新时代为我提供了职业发展的舞台。未来，我将一如既往，立足岗位，尽职尽责，积极投身实现“中国梦”的伟大实践。

▷来源：《财务与会计》2019年第20期

▷责任编辑：刘黎静

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