财务与会计 | 陈虎：从未停止改变从不畏惧失败

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财务与会计 | 陈虎：从未停止改变从不畏惧失败

时间：2024-10-11

作者： 陈虎，深圳市中兴新云服务有限公司总裁

来源：《财务与会计》2024年第19期

从18世纪发端于英国的工业革命，到19世纪下半叶兴起于美国和德国的第二次工业革命，再到二战后以摩尔定律为标志的信息革命，每一次重大技术革命都需历经长达半个世纪甚至更久的时间，才能让全球受益。而那些在技术变革浪潮中持观望徘徊态度的人，终将被淘汰。

在我近30年的职业生涯里，见证了技术推动下财务从手工记账到数字化的四次重大跃迁。首个阶段是会计电算化，此阶段借助计算机取代手工操作，成功实现了传统财务的在线处理，极大提高了工作效率；第二个阶段是ERP（企业资源计划）时代的业财一体化，通过业财系统的集成，使企业的业务部门与财务部门实现信息互通，业务活动产生的信息和数据能自动生成会计凭证；第三个阶段是财务共享服务，互联网的迅猛发展真正缩短了时空距离，财务共享服务中心的建立实现了财务基础业务的“新四化”——专业化、标准化、流程化和信息化；第四个阶段是财务数字化，在“大智移云物”等数字技术的驱动下，财务迎来全新的数字化变革，通过将海量数据转化为企业经营管理过程中的算法和模型，提出经营和管理建议，支持企业决策。

一、网络报销与自动凭证

20多年前，我从中兴深圳总部被派至南京研究所负责财务工作。初入财务办公室的那一天，眼前的景象让我震惊不已：财务人员正埋头于算盘和手工账本之间，唯一的电脑成了摆设，上面还盖着一层防尘的丝绸。彼时，办公室门口总是排着长队，都是等待报销的业务人员，他们拿着一叠叠整理好的报销单据，满心期待着财务能迅速完成计算，并当场结清现金。

对于在全球拥有众多分支机构的企业而言，每日的费用报销工作堪称庞大。发票核对、单据审核、会计入账全部是手工操作，财务人员因应付各种繁琐业务而焦头烂额，流程冗长、到款缓慢等问题也引发业务部门的诸多怨言。这些场景与我所预想的工作状态相去甚远，我暗下决心要做出改变。

财务报销模式的瓶颈困扰了我许久。1999年，受互联网的启发，我自己写代码，研发出首个网络报销系统。次年，我们又完成了付款指令与银行系统的对接。员工第一次体验到网络报销的便捷，财务人员也无需在众人“注视”下工作，大家对此赞不绝口。随后，我们的成功经验迅速推广至公司深圳总部以及上海、重庆、北京等地的研发中心。

在深切体会到技术带来的积极变化后，我不再满足于仅实现线上的审核与付款，而是期望系统能够化解大量凭证手工录入的难题。当时有人调侃道：财务不想做凭证，就如同大熊猫想拍彩色照片一样，绝无可能。我带领财务团队与 IT 部门携手，潜心钻研系统逻辑和数据结构，终于突破性地实现了报销系统与ERP的自动对接，凭证自动化极大地提高了财务工作效率。

二、建立第一个财务共享中心

20 世纪 90 年代末，中兴开始全面迈向国际化。随着业务领域的持续扩张以及自身所处行业的特点，中兴逐渐形成了基于集团外派的分散式财务管理模式。财务组织的分散致使财务运行效率低下、经营风险增高，总部的管控难度也与日俱增。全球化竞争的日益激烈，要求企业管理必须实现转变，从粗放经营转向精益化管理，从部门级管理迈向企业级协同。

为顺应公司国际化的快速发展，我们决定引入财务共享服务这一管理模式，运用更为现代化的管理手段和技术工具重构财务体系。然而，当时国内尚无其他企业进行尝试，学界对共享服务的研究也寥寥无几。我们只能翻译外文资料，自行钻研，披荆斩棘，艰难前行。

在此过程中，我们遭遇了观念上的巨大冲突。2005年，为动员财务人员南下深圳，我在十天内飞行穿梭于八个城市，向财务人员描绘未来的蓝图。即便如此，由于十几年前公司财务人员对共享服务的理解不够深入，在一些业务单位，我的想法曾引发强烈反对，甚至有部分财务人员因此离开了公司。正是汲取了2005年这次剧烈变革的经验和教训，时隔两年之后，在整个财务共享服务中心向西安迁移之前，我们提前进行了充分的沟通和承诺，最终95%的人员实现了平稳过渡，而且在切换到西安运营之后，整个体系员工的流失率不到5%。

财务共享服务中心成立后，各地票据需统一邮寄至共享中心进行处理。但这些票据在经过各地的归集、邮寄、接收、分发、归档等过程中，导致实物资料流转缓慢，同时实物的频繁流转极易造成票据丢失，给财务共享服务中心的资料安全带来极大压力。2007年，我们自主研发了影像扫描系统，引入条形码，一方面用电子影像取代了实物流转，另一方面实现了单据状态的实时记录与跟踪。令人欣喜的是，我们在共享服务及信息化领域的创新成果，成为了企业财务共享服务中心的标配，还被中国的财务软件公司所采用，成为了企业财务共享信息系统的标准功能。

三、基于共享服务的全球财经管理体系

随着中兴国际化进程的不断深入，全球化经营面临的环境愈发复杂：语言与文化的差异、政策与法规的不同，以及资金与数据的不透明，给公司的全球化经营带来了极大风险。

2013年，我们正式启动全球财务共享项目，从首个试点泰国子公司开始，到2016年最终完成巴西和印度子公司的财务迁移，前后投入近400位财务人员，足迹遍布近100个国家，历经三年零七个月的时间，成功完成了全球财务共享服务项目。

在构建全球共享中心的过程中，我们遭遇了诸多前所未有的困难。比如政策的选择与统一、信息系统的替换、前后方职责的划分、历史账务问题等。我们秉持“敢为天下先”的创新精神和拼搏不懈的奉献精神，克服重重艰难险阻，逐步实现了全球子公司核算、报表、资金等业务的统一与规范，以中国本土为总部的第一家全球共享服务中心终于建成。300多人的团队，处理着全球100多个国家和地区的会计报表、近千个银行账号的资金收付以及数百万份单据的财务审核，高效地支撑了公司的全球业务，财务真正实现了全球化的统一运作。

基于全球共享服务中心，我们构建了“三三制”的全球财经管理体系：第一个“三”是指公司财务组织结构的转变，即建立由共享服务、战略财务、业务财务组成的三角架构；第二个“三”指海外财务团队架构，即云端全球财务共享服务中心、中方外派CFO团队及本地财务团队。通过“三三制”，我们完成了全球财务的组织变革、流程变革、系统变革以及财务人员能力体系的建设。在此过程中，我们整理了不同国家和地区的财经知识资料，建立了全球财经知识库，对会计、资金、税务、贸易、法律等领域的知识进行了系统的归纳和整理，助力财务人员成长为具备全球化视野的复合型人才，同时也期望我们在国际化进程中积累的经验和教训，能够助力中国企业的财务部门提升全球化能力。

四、利用自身实践助力中国企业进步

早在2008年，中兴的重要客户——中国移动和中国电信，在参观了财务共享服务中心后，对共享中心自动化、流程化的财务服务赞叹不已，决定成立财务共享服务中心。出于对中兴方案落地性和建设能力的信任，他们邀请中兴团队提供经验和帮助。时至今日，我们已为国家工信部、教育部、中国石油、中国一汽、南方航空、招商局集团、华润集团、中国中车、华侨城、中信银行、申能集团、深圳地铁等200多家大型集团企业及政府相关机构提供了从管理咨询、方案设计到信息系统的全方位解决方案。

2013年，我们还积极参与了财政部会计司《企业会计信息化工作规范》的研讨，针对第三十四条提出了建议：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团，应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，建立财务共享服务中心”，这一政策推动了财务共享服务在国内的快速发展。2014年，国务院国资委领导莅临中兴财务云参观与指导工作，从国际竞争、产业布局、企业经营等角度强调了财务工作的重要性，鼓励中兴在这条道路上闯出一片天地、取得优异成绩，并进一步在中国企业中加以推广。

基于集团的战略部署，成立了中兴新云，成为专业提供财务管理咨询及财务数字化解决方案的公司。我们持续迭代财务共享和业财一体化信息系统，提出“微服务+数据中台+接口平台”的系统架构理念，针对财务系统提出分业务域、分场景的设计思路，自主研发了面向大型企业集团的新一代FOL财务云信息系统平台。

五、从场景到算法，从经营到决策

身处大数据时代，企业必须拥有洞察市场变化的能力，实时预警潜在风险，并精准预测未来趋势。这要求企业能够迅速收集和分析内外部数据，将其转化为有价值的信息。财务作为企业天然的数据中心，需对海量数据进行采集、清洗、建模与分析，助力企业进行预警预测、模型推演和优化建议。

中兴新云在行业内较早开启数字化探索，将数据科学引入财务领域，提出“财务数据价值链”的概念，开发了分析流程自动化（APA）工具——财芯智算平台，通过“财务+IT+DT（数据技术）”能力的驱动，助力企业不仅完成“票账表钱税”的简单计算，还能够实现管理会计的多维计算，实现从数据采集、质量校验、数据清洗、算法建模到可视化的全流程处理。

基于自身以及所服务客户的实践，中兴新云沉淀了大量跨国企业的财务管理经验，积累了丰富的标准、模型、算法和场景，形成了通用的财务数字化解决方案。

当管理是一种艺术时，难免走向消亡，唯有将其转化为科学，才能真正实现持续进步，而管理科学的实质就是量化。未来的财务不仅仅是数据记录，更要成为企业的“数据神经系统”，通过将成功的管理经验进行总结、梳理和提炼，转化为指标和模型并不断优化，发挥“导航仪”的功能作用，助力企业实现智能决策。未来，期望我们的知识、方案、产品、数据、算法和模型，都能为中国企业带来价值，改变会计、再造财务。

在新中国成立75周年之际，我们深感自豪与责任重大。回顾往昔，中国在科技与经济领域取得了举世瞩目的成就。我们也将继续秉持创新精神，以财务数字化为突破口，为中国企业的蓬勃发展贡献力量，助力中国经济在新的历史起点上迈向更高峰，为祖国的繁荣富强添砖加瓦。

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