我厂由于生产能力低、消耗指标高等原因，1957年全年平均单位成本居全国第三位。1958年在整风运动取得伟大胜利和深入貫彻总路綫的基础上，我們貫彻了党的集体領导和大搞群众运动相結合的方針，广泛发动群众，掀起了一个生产、成本大跃进的高潮。首先，在党的領导和支持下，向全国火柴业提出了“1958年降低成本10%”的竞賽倡議，当营口火柴厂提出“全年降低成本12%”的竞賽指标后，我們又响亮的提出了“苦战奋战1958年，生产面貌大改覌，成本降低20%，力爭成本全国第一”的口号。經过苦干、巧干各項工作都获得了显著成績，从而根本改变了企业的生产面貌。1958年提前20天完成了全年生产計划，比1957年提高了15.35%，九項主要質量指标有八項都达到或超过了中央規定的标准，全年实际单位成本比1957年降低了22%。

根据我厂当时生产的情况，党委認为，实現1958年大跃进，必須在提高产品質量的前提下：以降低原材料消耗为重点大力降低成本。也就是說以降低成本为綱，推动全面工作的跃进。但是搞大跃进呢，还是搞小跃进呢？在領导上就有一部分人信心不足，認为“1957年成本降低了11%，已經够低了”，“潜力挖的差不多了”，“再降低油水不太大了”。因此，經过几次摸底算帐，只能降低4.5%。当时有些干部对市委要求降低10%也搞不通，有的說：“降低成本也得有个头啊，这样要求有什么根据呢？”也有的說：“成本要求这样低，保証不了質量”，等等。因此虽然勉强的接受了党委的指示，但是幷未提出可靠的措施；所以二月份的成本只降低了5%。三月份地委召开財貿工业政治会議，在形势的促使下，領导上又提出了降低成本20%的計划，这更引起了一部分同志的怀疑和抵触。党委針对这些保守思想和畏难情緖，一方面組織学习有关文件，提高思想認識，批判唯条件論和經驗論，另一方面挖潜力，算細帐，大抓降低成本的措施和实际效果。同时組織了一次規模較大的废品、浪費展覽会，幷把营口火柴厂的各項原材料消耗指标分項列出，与本厂的完成情况作了对比，向工人进行講解。如当时每件火柴用木材营口厂是16立方公寸，而我厂是18.2立方公寸；以全年产量42万件計算，就比营口厂多用原木92立方公尺，折款61，908元。职工們通过参覌討論，認識到：不是无約可节，而是大有可为。在此基础上，又发动职工围繞降低成本算細帐，开展了大鳴、大放、大辯論，因而使职工进一步提高了思想，发揮了积极性，不仅揭发了各方面的浪費現象，提出了很多提高質量和节約方面的建議，“赶徐州，超营口”的口号响遍了全厂。油药工序的工人們通过苦鉆苦研，在四月份把成本降低到了20%，这个成績不仅充分証明了市委的要求是結合实际情况的，同时也大大鼓舞了职工的情緖。

在整风前，我厂有非生产人員170名，占全厂职工总数的24.7%（其中管理干部97名）。由于机构庞大，工作不深入，領导工作脫离群众，妨碍着群众积极性的发揮，为此，根据中央大力精簡組織机构的精神，对組織机构和非生产人員进行了三次革命性的精簡，結果管理干部减少到28名，只占全厂职工的3.22%。幷且用三种不同的形式定期参加了劳动，即：領导干部一条龙，抓关键，搞試驗田；一般干部固定岗位結合业务进行劳动鍛炼車間干部不固定崗位，那里有問題就到那里去，便于日常指揮生产。通过干部参加劳动，不但有效的克服了官僚主义，密切了領导与群众的关系，而且发現和解决了許多生产中的重大問題。例如，第二車間用油、用葯量高，过去就是解决不了，領导下車間以后，同工人座談商量，发动工人想办法，实行低温化油和降低葯浆比重，从而每件火柴的用油量由280公分降到240公分，用葯量由0.085个，降到0.070个，全年节約75，600元。随着精簡机构和干部参加劳动，5月中旬推行了工人参加管理，把小組劳动力的調配，分配小組作业計划，不超过一天的病、事假，使用車間經費，核算工資等权下放給小組，幷根据各个不同車間和小組确定了兼职的八大員（即生产計划、統計、工資核算、劳动紀紀律、安全生产监督、質量检查、工具材料保管、文敎卫生員），分担組內各項工作。在推行这項改革的初期，有的干部說：“干部管还管不好呢，工人管就更不行了。”在工人中間多数是欢迎的，也有少数人怕麻煩，怕得罪人，怕管不好等等。通过辯論，在干部中明确了只有权利下放才能充分发动群众，才能管好企业；在工人中明确了，要作好企业的主人，决不能怕这、怕那，因而进一步提高了职工的思想覚悟，大大的激发了工人的生产积极性和主人翁的責任感。

把原材料、工具保管工作交給小組的同时，也把每旬成本分析中检查出来的問題交給工人討論。这样作的結果，工人对有关成本的問題都十分关心，千方百計地力爭每天計划的实現。排梗机用的螺絲，过去每月从庫里領15斤，現在一切較小的机器零件都是自己用废铁作，只螺絲一項每月即可节約50多元。事实証明工人不但能管理，而且管理的很好，特別是表現在請假、換活問題上，过去只二車間就得一个主任整天頂着处理，而且意見紛紛，現在不但請假的很少了，閙換活的也基本上消灭了。有的主任說：“我这回可有时間参加生产劳动了”。

适应新形势，破了陈規，立了新章，財务成本管理制度方面較大的“破”、“立”有以下几点：

（1）計划指标落实。我們过去編制成本計划要經过16道手續，9个科室，6个工段，而和工人見面的时間很短。往往是把指标分下去后，有的工人就說：“分配多少在他們，完成完不成在我們。”現在計划宣布以后，职工根据个人能力編制个人計划，然后汇总成小組、工段、車間、全厂的計划，这样，計划的均衡完成就得到了可靠的保証。

（2）加强定額管理。过去我們只規定每件产品用木材多少，究竟那个車間完成多少，沒有明确定額，这显然不符合生产大跃进后的群众要求。現在則給各工序提出不同指标要求，使工人心中有数，便于掌握。

首先，我們的定額制訂是在成本爭第一的思想指导下，領导与群众相結合采取群众路綫方法制訂的。我們制計定額的根据，一是中央規定的定額，尙未达到者，按中央規定；二是实际平均已超过中央規定的，就按厂內先进平均水平；三是本厂水平低于先进厂的，按先进厂的先进指标。

其次，为了有可靠的群众基础，我們采取按月发动群众討論定額。为使定額先进可行，先由厂部有关人員在車間支部的支持下，深入車間小組摸淸底数，由財計人員汇总情况，提出指标意見，交給厂級領导审核；領导与車間、科室負責同志研究后，下达到車間；車間发动群众进行討論，提出措施，經車間、厂級領导审查，最后确定定額。

再次，为了实現定額，每天分析研究材料耗用和質量指标（工人互查、車間检查），发現完不成指标时，当天班后会专題討論解决。对費用消耗指标采取旬检查、旬分析制度，发現完不成时，由各組小組长召开小組会，发动大家研究解决。

由于采取了以上几点措施，所以1958年的指标不断降低，如原木由每件用17立方公寸降到14立方公寸，氯酸鉀由每件用300公分降低到278公分，費用由每月开支1.9万元降到1、2万多元。不但消耗費用指标逐漸降低，而且質量指标逐漸上升，如抗潮力由96%提高到96.8%，平均引梗由98%提高到98.55%。这說明，加强定額管理不仅是成本管理的主要內容，而且是降低成本的主要步驟。

（3）建立月計划、甸分析制度。我們在每月一日或二日召开成本分析会議的基础上，又增加了甸計划、甸分析，及时地指导了生产。如五月份降低成本的計划指标是20%，到中旬只降低了18%，于是立即检查措施的实現情况，幷发动了群众，到月末不但完成了計划，而且超过了1.14%。

（4）逐項分析兄弟厂的成本資料，学先进、赶先进。在广泛交換同行业成本資料的基础上，我們采取了分項比較的方法，发現先进就进行研究，确定学习目标。如四月份发現济南火柴厂每米原木产梗400公斤，比我厂多30公斤，立即組織到該厂参覌。学习了該广“旋的苦”、“旋的狠”的經驗，次月我厂的出梗率，就提高到400公斤以上，全年共增产梗子10.3万公斤。

为了学人之长，补己之短，追赶先进，我們从分析成本資料找出学习对象和課題，派出去虛心学习，請进来作現場指导。不断总結，在实践中取得的經驗，大力推广。一年来，我們以厂长、書記为主，共派出去八次，到18个省市共学到了370条先进經驗。仅就其中20条較大者計算，結合我厂具体情况加以运用；全年即可节約25万元左右。如学习了开封火柴厂封包紙縮小不打折，由10盒改为20盒封包，全年可节約2.4万多元。徐州火柴厂每件用氯酸鉀比我們低14.5公分，我們积极地进行学习和改进的結果，比徐州火柴厂还降低了13.2公分，据7个月統計，就节約了6.6吨氯酸鉀，折款15，580元。

工人对交換資料也非常重視，如每月各厂資料到厂后，工人都到办公室去問，后来我們随时将各厂的資料换算为我厂工人經常掌握的生产指标，向工人公布，这样工人不但掌握了自己負責的指标是否完成了計划，而且可以知道个人完成的指标是否先进。如油葯工段看到营口火柴厂使用的石蜡价格便宜，就去到供銷科找原因，結果发現营口厂使用的是玉門蜡，于是当即組織采購，使石蜡一項由每公斤1.1元，降到了0.75元。

为了发动群众大搞技术革命，党委提出了“革新建議上千条，发明創造上百項”的口号，得到了广大职工的积极响应。虽然部分职工存有迷信思想和畏难情緖，但經过党委及时組織了辯論，得到了克服。于是三个一群，两个一伙得空就研究，在去年一年共提出了各种建議1，032条，創造改进了机器工具等100余項，改进了操作技术30多項，試制成功了新产品20多种。如第一車間創造了齐头机、旋盒机，改进了套卡子，单軸改双軸等八項，比上年可节約木材1，050立方米左右，价値6.3万多元；在第一車間革新积极分子苏树同創造和改进成功的30多項机器工具当中，只是改进連續切梗机一項，就代替了50名工人的体力劳动，全年可节約工資2万多元。

一年来，我們的工作虽然取得了很大成績，但是也还存在一些問題。为了保証实現1959年的更大跃进，我厂全体职工一致表示要以苦干、实干加巧干的劲头，用75%的时間完成90%的任务，保証全年生产80万件，产量翻一番，成本較1958年实际降低10%，爭取降到15%，利潤翻一番，力爭在全国火柴业竞賽中領先。