我厂正式投入生产两年来，由于上級党委的正确領导，在总路綫的光輝照耀下，生产有了迅速的发展。特別是在大跃进的1958年，生产的飞跃发展促成了成本的高比例降低。我厂1958年产值預計将比1957年增长两倍以上，比国家計划增长47%；可比产品成本預計降低56.7%，比国家計划多降低11.5%。

我厂产品成本所以能够降低这样多，是由于在厂党委的領导下，做到了政治挂帅，思想領先，充分地发动了群众，解放了思想的緣故。

我厂全体职工在整风运动提高了思想覚悟的基础上，于四月份开展了全面的技术革新和合理化建議运动。技术革新在我厂已成为群众性的运动。如技术科改进了鉆眼床子，由原一个鉆头改为十个鉆头，提高效率十倍。机加車間自动机小組由于实行了三定（定人，定床，定活）使工人操作更加熟練，由每月生产20万件提高到120万件，提高效率六倍，他們現在提出要达到200万件。由于全体职工解放了思想，树立了敢想，敢干的共产主义风格，改进了工具，工艺和操作方法，預計1958年全年劳动生产率可比1957年提高1.83倍。

我厂在在1958年由于生产的大跃进，增加了产量，同时及时解决了生产上的薄弱环节和一些生产关鍵問題，因而1958年充分提高了設备利用率。1—9月份設备利用率达76.82%，預計全年可达85%，比1957年提高近一倍，使单位产品应負担的間接費用相对地由1957年每千元产值負担綜合費用505元降低到225元，也使停工損失由去年占成本5%降到1%。

在节約原材料方面，由于厂領导的重視，經常在干部和职工会議上宣传和貫彻节約原材料的工作，幷把此項工作列为社会主义劳动竞賽的內容之一，因而促使全厂职工在原材料节約方面做到了人人动脑，个个爭先，在“三挖”中大显身手。

所謂“三挖”，就是挖設計潜力，边角、废料潜力，代用原料潜力。

（1）挖設計潜力。为了提高生产，节約原料，我們首先就向产品工艺設計开了火。如技术科改进了产品原来的設計定額，仅六个月卽节約了鋼材18，761公斤；冲压車間剪工王常芳大胆地推翻了原有的工艺規定，采用下料样板化，由原工艺規定每张鋼板剪75个电度表支座提高到106个，全年节約鋼材14，000公斤。

（2）挖边、角、废料潜力。为了充分利用边角料，在主要生产車間除采用合理套料方法外，輔助車間也想尽一切办法利用主要生产車間剩下的边、角、废料，节約好鋼材。如冲压車間采用了合理套料方法，仅九月份卽节約鋼板3，364公斤，鋼318公斤。机修車間利用其他車間的边角料进行生产，节約好鋼材1，100公斤。有的車間加工工序竟做到沒有废料。

（3）挖代用原料潜力。在国家特殊鋼材比較缺少的情况下，以不影响产品質量为前提，大力利用代用原料进行生产。如电度表車間彭成等两名工人将开关板仪表軸尖由原用鉆鎢合金改为Y12A的炭鋼，因而材料成本降低了800倍。

我們还加强了成本管理，改革了业务，精簡了机构充实了生产。

（1）成本核算由集中核算改为分散核算。我厂在整风前成本工作人員全部集中于科里，每月只是向車間要資料要表报，在成本单上打圈子。通过整风提高了思想，在成本工作上坚决实行政治挂帅面向生产，深入实际中去开展成本工作。下半年成本員就分散到車間进行核算工作，这样就直接了解和掌握了实际生产及財务支出情况，及时提出了改进成本管理意見，对保証成本降低起到了一定作用。

（2）在原材料管理方面，我厂实行按定額发料制。这个办法促使了工人注意节約原材料，也促使工人积极改进工艺，提高材料利用率为国家节約原材料。工人通过整风，思想有了很大提高，特別是实行工人参加民主管理后，提高了工作的責任感。广大工人已不仅能按定額发料数量来完成規定的生产任务，而且許多工人都积极想办法在限額基础上如何降低定額，减少废品，以八分料完成十分活。在职工提高了思想覚悟的基础上，限額发料制更进一步地保証和促进了原材料的节約。

（3）我厂在整风运动中，認眞学习了庆华工具厂的三大經驗，改革了业务，精簡了組織机构，干部参加了劳动。在业务改革方面，如財会科将原106种表格簡化到36种，其他科也有很大改革。由于业务的改革，給精簡組織机构創造了条件，科室由原来17个精簡为8个，車間也由原来的18个精簡为7个。管理人員由1957年占职工总数的15.4%减少到9.85%，幷且参加半日劳动。机构的精簡不仅节約了管理費用，更重要的是使这些人能在生产中創造出更大的財富。

我厂1958年在生产、成本等方面虽然取得了上述成績，但也还存在不少缺点，因此我厂全体职工决心在胜利和超額完成1958年跃进計划的基础上，繼續貫彻多快好省的方針，以共产主义思想挂帅，大搞技术革命，反对保守，破除洋机床洋工艺的迷信，发揚实干、苦干、巧干的精神和敢想、敢干、敢創的共产主义风格。1959年在三不增（不增加厂房、設备、人員）的条件下，全厂职工有信心保証生产翻上四番幷力爭达到五番，降低成本40%，力爭边达到50%。