时间:2019-10-22 作者:刘峰 山东济南农村商业银行
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摘要:
自我国经济步入新常态以来,利率市场化明显加快,加上互联网金融的崛起以及普惠金融、社区金融的兴起,农商银行传统的利差空间收窄,面临的经济形势、行业竞争态势和客户群体都发生了显著变化,对银行传统盈利模式产生了冲击,农村商业银行转型迫在眉睫,亟需紧抓国家大力实施乡村振兴战略的机遇,推进差异化的特色改革,强化金融服务方式创新,提高服务乡村振兴的能力和水平。
农村商业银行转型存在的瓶颈
农商行由农信社改制而成,在产权状况、经营管理水平、人员素质、内部管理、科技和业务创新等方面存在诸多问题。与国有和股份制银行存在较大差距,竞争能力先天不足。虽然有些农信社当时达到了组建农商行的条件,但就目前的发展来看,仍不尽如人意,包括上市的张家港、常熟、吴江、江阴、无锡五家农商行也存在营业收入下滑、不良贷款率反弹等情况,非上市的农商行情况就更加复杂。
(一)网点定位不明确,产品缺乏竞争力。一方面,农商行网点遍布城乡,“大而全、小而全”,数量上虽然占据优势,但是存在网点定位不够明确的问题,在客户竞争中不具备优势。面面俱到的分布格局,导致了资源的浪费。尤其在城区和城乡结合部,没有根据当地金融需求特...
自我国经济步入新常态以来,利率市场化明显加快,加上互联网金融的崛起以及普惠金融、社区金融的兴起,农商银行传统的利差空间收窄,面临的经济形势、行业竞争态势和客户群体都发生了显著变化,对银行传统盈利模式产生了冲击,农村商业银行转型迫在眉睫,亟需紧抓国家大力实施乡村振兴战略的机遇,推进差异化的特色改革,强化金融服务方式创新,提高服务乡村振兴的能力和水平。
农村商业银行转型存在的瓶颈
农商行由农信社改制而成,在产权状况、经营管理水平、人员素质、内部管理、科技和业务创新等方面存在诸多问题。与国有和股份制银行存在较大差距,竞争能力先天不足。虽然有些农信社当时达到了组建农商行的条件,但就目前的发展来看,仍不尽如人意,包括上市的张家港、常熟、吴江、江阴、无锡五家农商行也存在营业收入下滑、不良贷款率反弹等情况,非上市的农商行情况就更加复杂。
(一)网点定位不明确,产品缺乏竞争力。一方面,农商行网点遍布城乡,“大而全、小而全”,数量上虽然占据优势,但是存在网点定位不够明确的问题,在客户竞争中不具备优势。面面俱到的分布格局,导致了资源的浪费。尤其在城区和城乡结合部,没有根据当地金融需求特点在保证基本结算服务的基础上设立特色网点。另一方面,农商行的零售产品单一,跟不上市场的需求,不能满足客户的特色需要,相比其他银行无吸引客户的优势。
(二)软硬件系统不完善。农商行都是在近几年由农信社转型而来,挂牌成立时间较晚,发展时间较短,在软硬件系统上与其他商业银行都存在较大差距,虽然各省联社和法人主体对自身硬件设施都进行了更新换代,但是较目前同业的科技水平还是存在不小差距,在科技人才、技术和资金方面还需要加大投入。同时,业务手续复杂,效率低下,业务凭证多,填写内容多,特别是办理多项业务时,需要反复填写同样的信息,反复签字、输入密码等,柜员效率低,客户满意度下降。这也是导致客户流失的一个重要原因。
(三)营销架构不配套,绩效考核不科学。农商行旧有的营销架构,没有配套措施,造成营销架构运行效果不明显。基层网点负责所有的营销,尤其是公司类贷款没有上收,公司类营销存在盲目性,缺乏科学性。另外,考核机制没有彻底打破大锅饭,岗位设置上缺乏科学性,考核存在平均主义。农商行服务区域广,地域差异性大,城区、农区和郊区网点都有分布,但是在考核上却是一刀切,并没有根据不同地域特点分别设定考核细则,考核方法不科学在一定程度上打击了职工的积极性。
(四)客户管理不到位,营销能力有待提升。存款客户和贷款客户结构符合二八定律,但业务经营并没有把80%的资源向20%的客户作倾斜配置,由于系统对客户管理存在技术障碍,营销人员对高贡献度客户不能有效识别,维护和营销形同虚设。服务方式粗放、简单、随意、落后的现象普遍存在,标准化、专业化、现代化水平低下的问题亟待解决。
农村商业银行转型的思路
(一)坚持“支农支小”市场定位。农商行经过60多年的发展,逐渐成长为农村金融主力军,服务“三农”、服务“小微”、服务“社区”,形成了自己独特的市场范围,这是农商行的主阵地、大后方,是战略底线,要毫不动摇地坚持。党中央提出乡村振兴战略,今后推动农村发展,农业现代化和农民收入增加,农商行必将大有可为。作为城市的农商行,服务辖区包括城区、郊区和农区,市场呈现多元化,服务范围更广泛。农商行在制定战略规划时,一方面要坚持自己的主战场不动摇,始终把农村市场作为根据地,继续把服务“三农”摆到更加重要的位置,乘着乡村振兴的东风,在扶持“三农”上做文章,不断壮大自己。另一方面,要学会“两条腿走路”,积极拓展金融资源最为集中的城区市场,探索一条城区农商行发展的有效路径。把城区和农区两个市场都做好,实现城区市场特色化、精细化,农区市场主导化、规模化,实现两个市场互为促进和补充,不断提升发展速度,增强发展实力。
(二)坚持以客户为中心。一是坚持以“客户为中心”的市场定位。在支持农户传统生产消费需求的基础上,重点支持家庭农场、种养大户、农民专业合作社等新兴农业经营主体发展壮大,以点带面,支持“合作社+农户”模式,全心服务、贴心服务、真心服务,做“三农”发展的坚强金融后盾;坚持支持小微企业的发展定位,落实中央金融支持实体经济的政策,充分发挥自身政策灵活、决策链条短的优势,深入企业园区、总部基地,调查企业金融需求,制定金融服务方案;立足社区,深耕社区,以社区网点为依托,在充分调查研究的基础上,根据社区特点设定特色服务,形成多渠道、全覆盖、立体化的服务体系。二是推动以“客户为中心”的服务转型。没有客户,就没有农商行的未来。要积极落实以“客户为中心”的服务理念,优化网点布局,升级营销服务,完善内部管理。围绕客户开展转型服务,内部优化完善客户服务组织架构和工作流程,外部响应客户需求,设计产品以客户需求为导向,以提升客户服务体验和增强客户满足感为服务转型目标。三是建设“以客户为中心”的品牌银行。借鉴他行经验,结合实际,做好企业品牌形象的整体规划,将市场特色和客户特色融入到品牌设计中来,形成自己的特色品牌,以品牌塑形象,以品牌促发展。
(三)再造银行业务流程,倡导合规文化。要持续推进流程银行建设,通过梳理业务流程、管理流程和再造组织架构,进一步强化集约化经营、精细化管理和全面风险管理等流程银行建设理念,使之成为解决农商行经营风险的重要抓手。一是全面落实法人治理结构。加强和明确“三会一层”的权限和职责,构建规范合法合理的组织架构,落实各自职能,构建相互协调和制衡的治理结构,确保“三会一层”的有效运作和制衡作用得以充分发挥,为农商行的发展提供有效地组织保证。二是全面推进风险管理体系建设。通过全面评估各条线风险水平,倡导全覆盖无缝隙风险管理理念,完善风险管理运行机制,重构风险控制流程,确保风险控制覆盖所有业务和管理活动,不断提高员工风险防范意识,倡导合规文化,形成有规可依,有规必依,违规必处的良好氛围。
(四)加快科技创新和互联网金融发展。农商行由于法人主体以县域一级为主,科技投入力度有限,研发水平滞后,互联网金融和移动金融发展缓慢,制约了拓展客户空间。农商行要巩固现有的市场份额,进一步抓住年轻人客户群,就必须加大科技投入和创新,将线上和线下协调发展,依靠大数据获客,发展微信银行、移动金融、互联网金融。健全和完善存量数据,拓展新增数据,实现以客户为中心,以营销为引导,提高客户识别和分类,便于营销人员营销。以微信银行、移动办贷为切入点,加强互联网金融建设,加大风险防控力度,缩短审批流程,提高客户体验,真正把农商行办成百姓银行,让农商行的金融触角延伸到各个角落,实现金融服务无缝覆盖。
(五)实施外部引进和内部培养人才战略。随着科技和金融的融合发展,人才对于银行来说是未来制胜的法宝。尤其是科技和金融的复合型人才,对于银行业未来科技水平、金融产品创新等的发展至关重要。在复杂的经济形势和市场竞争环境下,要将“以人为本”的理念深入人心,通过培养提拔内部员工和招揽外部优秀人才的方式壮大人力资源队伍,提升金融服务水平,推动农商行不断发展壮大。
责任编辑 刘慧娴
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