广东省农垦总局红江农场是以种植红江橙为主的农场,全场总人口12000人,职工5600人,土地面积50000亩。1992年,农场农、工、商、运、建五个行业全部出现亏损,亏损总额达561万元,成为广东垦区的亏损大户之一。针对这种局面,1993年红江农场在总局领导的支持下,大胆改革,狠抓扭亏增盈,经过一年的奋斗,取得了显著的效果。当年全场实现经营收入3525.6万元,职工人均收入1839元,比上年的1637元提高了12.3%。当年实现减亏500万元,完成总局下达的减亏310万元任务的161.3%。
他们采取的主要改革措施是:
(一)转换企业经营方式,家庭农场全面实行自筹资金经营。在经营方面,对农、工、商、运、建等五个行业全部实行自筹资金经营,把物资采购权、产品销售权等十项权力全部下放给生产经营者;在分配政策上实行向自筹资金经营者倾斜,农场以特定的方式和适当比例参与分成,把经济利益与生产经营者直接挂钩,充分调动职工的积极性。在农业生产方面,一改“两费”(即家庭农场进行物质生产所需的肥料、种苗、农药、生产工具等生产资料费和生活费)由农场垫支为职工家庭农场自理。经营方式上实行“自筹资金、自主经营、自负盈亏”;分配政策上实行“包干上交,超收全留,欠收自负”的办法,彻底消除了过去“农场出钱,工人种橙,年底场部有收无收,职工按月照样拿钱,工资不发张嘴骂娘”的现象,变被动为主动。
实行自筹资金经营后,农场生产经营活动出现了明显的变化。一是极大地调动了家庭农场的积极性,全年职工自筹资金投入生产540多万元,保证了柑橙的丰产丰收。二是增加了销售渠道,减少了销售的中间环节,压缩了开支。仅加工、仓储、运输和包装费用就为农场节支了300万元。三是缓解了资金压力,为企业减轻了沉重的贷款负担。
(二)调整部门职能,精简管理人员。为了精减庞大的管理机构,年初,他们把原来的21个机关科室压缩为8个,机关干部由原来的128人精简为44人,分场由原6个压缩为3个,由39人精简为15人,每个生产队也精简干部1至2人,全场生产队干部由原来的216人精减为160人,全场干部738人,精减了181人。从被精简出来的干部中,他们根据其才干和业绩,聘请了50名干部组建了10个经营性公司和一个邮电局;余下的131名干部,自谋职业。对新组建的公司,在经营方式上,全部实行资金自筹、项目自找、经营自主、盈亏自负,农场不负责公司人员工资,不调拨流动资金,不担保贷款,只是用合同的形式核定每个公司定期上缴场地使用折旧费和管理费。1993年,全场二、三产业上缴给农场的各种费用就达150万元。
(三)健全风险抵押制度,彻底改变抵而不押的现象。农场要求场领导、中层干部、工人都要交纳抵押金,把企业的经济效益与个人的经济收入捆在一起,增强了干部职工的工作责任感。他们规定,以年初下达给各行业的经济目标的95%为基数,每减少1%,扣风险抵押金10%;低于85%,除了全部扣除当年风险抵押金外,该单位的干部全部解聘。如承包者不完成任务或者拖欠公款,场里就采取用其私有财产抵押,直至拍卖,或从其亲属的工资中抵扣,或停止公费医疗和各种福利待遇等措施处罚,对超额完成任务者,按比例提奖。此外,农场把包干上缴的经济指标下达到分场和生产队,把责任落实到各级干部,加强核算,做到奖罚分明。实行全员风险抵押,对保证各项经济指标的完成,起到了至关重要的作用。
(四)强化企业内部管理,维护农场整体效益。1993年,红江农场在实施各项改革的同时,坚定管理出效益的信念,广泛开展了查漏补缺工作。一是整顿职工队伍,为在岗工人颁发《岗位证》,职工凭证享受农场各项福利,办理各种手续。二是清理病休人员。场部先全部停发原来386名病休人员工资,然后按实事求是精神,重新进行审核。最后,确定只有60人符合病休条件。场部按规定对这60人发给病休工资,对其余326人进行“断奶”。清理后,许多“病人”重新承包了岗位,大大减少了病休费用开支。三是全面清理债权债务。由于以前财务制度不严,私人拖欠公款100多万元。1993年5月,红江农场从纪委、司法等部门抽调人员,成立追款办公室,分头找有关人员追收欠款。同时,农场把拖欠职工的103万元全部兑清。四是广泛开展增收节支工作。为实现减亏目标,红江农场除了裁减非生产性人员外,还削减了医疗卫生费补贴、水利费补贴、业务招待费、办公费等共96.3万元。经过大力压减开支,全年农场营业成本比上年减少1090万元,降低40.1%;营业费用比上年减少332.2万元,降低86.6%。