摘要:
1958年是大跃进的一年,我厂在上級党政的正确領导下,全体职工发揮了冲天的干劲,各方面都取得了一定的成績。生产指标翻了几番,产品成本大大降低。总产值比1957年增长302%,劳动生产率提高126%,可比产品成本比1957年降低25.87%,利潤为1957年的49倍。我們主要的措施是:
一、充分发动全体职工討論企业計划,使年計划一跃再跃。領导亲自动手,进行摸底。在厂长的亲自主持下組織了有工人、工程技术人員参加的企业摸底小組,对企业的劳动力、設备能力、材料供应等方面,进行反复的研究、計算和平衡,一再打破旧平衡达到新平衡。初步按产品零件制訂了工时定額。同时由企业党政領导亲自率領有关人員到上海、长沙等地覌摩和学习先进兄弟厂的各种先进經驗。一方面与省外兄弟厂开展社会主义友誼竞赛,另一方面带回兄弟厂的先进指标进行分析比較,結合双反运动,列出图表,以大字报的形式公布了我厂1957年經济工作落后、生产效率低、成本高等現象。进一步激发了全体职工想办法、提高生产、降低成本的积极性。
經过摸底将生产指标及工时定額采取二下一上,大会討論通过的办法(先将摸底工时下小組,討論返上,再下达,最后召开职工代表大会討論通过),貫彻到群众中去...
1958年是大跃进的一年,我厂在上級党政的正确領导下,全体职工发揮了冲天的干劲,各方面都取得了一定的成績。生产指标翻了几番,产品成本大大降低。总产值比1957年增长302%,劳动生产率提高126%,可比产品成本比1957年降低25.87%,利潤为1957年的49倍。我們主要的措施是:
一、充分发动全体职工討論企业計划,使年計划一跃再跃。領导亲自动手,进行摸底。在厂长的亲自主持下組織了有工人、工程技术人員参加的企业摸底小組,对企业的劳动力、設备能力、材料供应等方面,进行反复的研究、計算和平衡,一再打破旧平衡达到新平衡。初步按产品零件制訂了工时定額。同时由企业党政領导亲自率領有关人員到上海、长沙等地覌摩和学习先进兄弟厂的各种先进經驗。一方面与省外兄弟厂开展社会主义友誼竞赛,另一方面带回兄弟厂的先进指标进行分析比較,結合双反运动,列出图表,以大字报的形式公布了我厂1957年經济工作落后、生产效率低、成本高等現象。进一步激发了全体职工想办法、提高生产、降低成本的积极性。
經过摸底将生产指标及工时定額采取二下一上,大会討論通过的办法(先将摸底工时下小組,討論返上,再下达,最后召开职工代表大会討論通过),貫彻到群众中去。以生产小組为单位,发动全体职工討論,討論时干部和工人打成一片,每个小組都有干部参加,做到“土人口里講,干部打算盘”,形成人人算张,个个管家。經过討論,对摸底工时又大为压縮,工人討論后的工时再集中平衡最后下达。这样,对提高生产、降低成本起了一定的作用。如12KW发电机摸底工时每台249小时,工人討論工时为134小时,比摸底工时压縮46.19%。生产指标也是一样,經过全体职工的討論使企业計划一跃再跃。由于生产的大跃进,产值产量迅速增长,使成本負担的各項費用相应降低,1958年車間經費較1957年降低46%,企业管理費降低72%%。
經过了全体职工的討論和辯論,使群众对企业的管理工作(包括計划管理、技术管理和財务成本管理)心中有底,基本上掌握了提高生产、降低成本的管理方向。因此我厂1958年的口号是:“发动群众,在保証完成跃进計划的基础上,大力节約原材料,提高产品質量,降低产品成本”。
二、合理調整劳动組織,縮短生产周期。我厂是一个綜合性的电机厂、生产的产品有发电机、电动机、变压器和配电盘,調整前的劳动組織是按工艺划分車間,按工种划分小組。根据生产特点,改为按产品划分車間,按型态划分小組。过去一个产品要流轉几个車間,如一台变压器过去要經过冷作、金工、电工三車間,而按产品划分車間以后,一台变压器只要在一个变压器車間就可以完成。减少車間之間相互扯皮和互不銜接的現象,减少了产品流轉时間,縮短了生产周期。如50KVA变压器的生产周期,由1957年69天加速到1958年的31天,使全年生产周轉平均加速16天,这是降低成本的主要措施之一。
三、大力进行技术革命,推广先进經驗,提高設备利用率。在推广先进經驗中,我們首先推行了离心浇鑄方法,即从#7机座号以下的电动机轉子由鉚銅条改为离心浇鋁。实行这一措施,省料省工,以鋁代銅。全年#7机座号以下的电动机生产共需用銅11,992公斤,改用浇鋁后,用鋁5,996公斤,节約62,958元。另外节約氧气、电石約20,000元。改进浇鋁操作后,节約工时309,775小时,节約工时費用达50万元。在大跃进当中,我們充分发揮了設备利用率,实行“螞蚁啃骨头”的办法,小爐浇大活,因此固定資产創造的生产价值大大提高,每千元固定資产創造的总产值由1957年1,732元提高到5,478元,提高216%%。
四、改进产品設計,节約材料使用。通过双反运动,改进了产品設計,全面开展了“二化一通”的設計方法(二化:产品系列化,部件通用化,一通:标准件通用)。全年改进設計118套,5,013台,节約銅綫22,259公斤,矽鋼片31,575公斤。設計人員在党提出15年赶上和超过英国的宏伟号召下,鼓足了干劲,通过修改設計,不但节約了材料,而且提高了产品質量,其中560KVA的变压器重量比英国輕210公斤。
五、大力节約原材料寻找代用品。原材料在我厂产品成本中占73%,因此大力节約原材料,寻找代用品,就显得更为重要。1958年我厂通过“金属回收”、“靑年突击队”、“黃金运动”等措施,代用了銅綫30吨,收回废杂鉄50吨。在材料管理工作上,全面的推行消耗材料的小組核算,发揮小組节約材料的作用。实际上就是班組經济核算,人人算成本。发动职工采取“三碰头”的办法(工人、工程技术人員和材料供应人員在一起研究)找代用材料,特別是找以廉代貴的材料,如以白布代云母紙,以小鉄管代大鉄管以及紙包綫代紗包綫等。
从上述工作中,我們体会到經济工作必須在党的領导下充分依靠群众,发动全体职工管理企业,才是根本的办法。只要計划、指标、定額向群众交底,經过了群众討論,指标是能完成和超額完成的。1958年我厂在发动群众管理企业的基础上,基本上做到了“一交”、“四大”、“两参一改”、“三結合”的工业管理办法。幷采取了上述措施,使企业产品成本大为降低,基本上接近了同类性質国营电机厂的成本水平,效果是相当显著的。
1959年是更大跃进的一年,我們在1958年的工作当中摸到了一定的管理經驗,除繼續加以貫彻推行外,要更加明确地大抓成本,实行成本指标下車間,部分部件成本下小組,进一步达到人人管成本、个个懂核算,同时加强原材料的管理,特別要抓住矽鋼片的管理,实行冲矽鋼片小組班組經济核算,将矽鋼片利用率下达到小組,使經济核算工作进一步貫彻到群众中去。