时间:2020-08-14 作者:顾瑞兰 (作者单位:中国财经出版传媒集团经济科学出版社)
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摘要:
国有出版社属于一个特殊的行业,担负着继承和传播先进文化的责任和使命。随着文化体制改革向纵深发展,越来越多的国有出版社转企改制,由事业单位转变为企业,进入市场。但很多转企后的国有出版社由于脱胎于事业单位,受旧体制惯性的影响,没有跟上市场经济和现代企业管理的步伐,没有改变长期以来的粗放经营发展方式,其中,成本控制和管理成为亟待研究解决的重大问题之一。
转企国有出版社成本控制存在的主要问题
(一)内部成本控制范围狭隘。很多国有出版社只侧重对图书生产过程中各项固定成本和变动成本进行控制,最多再增加管理费用、营销费用类的成本控制,很少考虑对起始阶段的选题策划成本、非生产过程的资金成本以及售后服务成本进行控制,而图书的成本有60%—80%在选题策划阶段就已确定。而且没有全流程管理概念,各部门只考虑本部门的职责任务,不考虑部门衔接,没有跨部门考虑全量成本问题,缺乏流水线意识,缺乏大局观、整体观。比如在图书进入市场后,发行部门通常会采取折扣的销售形式,而图书发行折扣在销售成本中占据了较大的比重,不仅降低了图书本身的价格,还直接影响图书的销售量和出版社最终的经济利润。
(二)外部成本控制...
国有出版社属于一个特殊的行业,担负着继承和传播先进文化的责任和使命。随着文化体制改革向纵深发展,越来越多的国有出版社转企改制,由事业单位转变为企业,进入市场。但很多转企后的国有出版社由于脱胎于事业单位,受旧体制惯性的影响,没有跟上市场经济和现代企业管理的步伐,没有改变长期以来的粗放经营发展方式,其中,成本控制和管理成为亟待研究解决的重大问题之一。
转企国有出版社成本控制存在的主要问题
(一)内部成本控制范围狭隘。很多国有出版社只侧重对图书生产过程中各项固定成本和变动成本进行控制,最多再增加管理费用、营销费用类的成本控制,很少考虑对起始阶段的选题策划成本、非生产过程的资金成本以及售后服务成本进行控制,而图书的成本有60%—80%在选题策划阶段就已确定。而且没有全流程管理概念,各部门只考虑本部门的职责任务,不考虑部门衔接,没有跨部门考虑全量成本问题,缺乏流水线意识,缺乏大局观、整体观。比如在图书进入市场后,发行部门通常会采取折扣的销售形式,而图书发行折扣在销售成本中占据了较大的比重,不仅降低了图书本身的价格,还直接影响图书的销售量和出版社最终的经济利润。
(二)外部成本控制体系不完善。出版社是图书出版产业链的核心企业,很多国有出版社没有从外部重视成本控制问题。从产业链看,图书出版产业链从上到下依次为出版社、印刷厂、经销商、用户,在数字化出版时代,还包括内容提供商、技术提供商、终端设备运营商等环节。目前,虽然有的出版社尝试与供应链上其他企业加强沟通协调,以实现共赢,但大多数国有出版社依旧囿于传统思维,其成本控制体系始终停留在企业内部成本范围内,没有积极与上下游其他相关企业协同合作,共同降低成本。从价值链来看,链上每个企业的成本和收益存在一定的此消彼长关系,如何合理地在各企业间配置成本收益,也没有引起足够重视。
(三)成本控制方法落后。不论是管理方法还是工作方法,国有出版社的成本控制仍比较落后,主要表现在:成本控制简单地等同于降低图书生产环节成本;仅限于固化的计划成本控制,没有动态成本控制意识;只注重图书生产过程的成本控制,忽视选题策划、图书销售等环节的成本控制;没有从资本产出和资源优化配置角度出发,在图书品质差异化上下功夫;成本控制中信息化手段应用不足,影响了出版社成本控制的具体实施,减少了成本控制的途径。
(四)隐性成本控制机制缺乏。图书质量是影响图书最终销售的决定性因素,只有图书适销对路,满足了市场的需要,图书才能获得良好的销售量。提升图书质量是出版社自身核心竞争力和软实力的一种隐性成本管理因素。图书质量包括图书内容质量和编辑质量,内容质量主要由作者把关,编辑质量则由编辑、校对等人员把关。可见,人的因素是确保图书产品质量的关键,不论是编辑、校对人员,还是印制、发行人员,职工的业务水平、精神状态与积极性如何,将直接影响和制约图书产品质量,从而影响到企业成本的高低,也是出版社成本控制的重要内容之一。
(五)综合成本——收益核算重视不够。很多图书时效性很强,出版时机把握是否及时准确直接影响到其销售量。但部分国有出版社往往市场敏锐性不够,一些很受市场欢迎、热销的书不能及时印出来,失去了抢占市场的大好时机;有的书已经根本没有市场需求,但印刷量却很大,造成严重滞销、大量积压,甚至不得不报废,给出版社带来严重的经济损失。如何及时有效地监控和反映市场需求,把握好出版时机,加快出版速度,尽可能做到备货适量,库存比例协调,降低存货资金占用成本,这些方面在一些国有出版社转企后没有得到足够的重视,导致企业的综合成本得不到有效控制。销售收入方面也存在对收益核算的重视不够问题,只要是当年回款,回款时间的早晚对员工年度工作业绩影响不大,导致大量回款滞后,损失了资金时间收益,变相增加了成本。财务管理部门职能也没有得到充分发挥,只是简单地履行会计、出纳职能,进行被动、事后的核算,反映收入和支出,而财务规划、财务决策等管理功能严重滞后和缺失,没有起到指导、影响图书策划、编辑、印刷、销售等环节的作用。
加强转企国有出版社成本控制的建议
(一)加强内部统筹,实施全量成本控制。每个出版社内部都设有编辑、校对、发行等部门,各部门已分工明确,关键在于部门之间的衔接与协调。针对出版社内部各部门以及各经营时期,要建立完善的成本控制机制,从全局高度制定成本控制目标、流程、考核细则等,环环相扣,让出版社进入良好的运转状态。出版社决策管理层承担经营控制职责,中层管理层承担成本控制的实际管理职责,基层团队负责对具体业务过程进行成本控制。在压缩成本方面,出版社要从目标成本和目标利润入手,制订出版计划和确定目标成本;编辑人员和发行人员等要加强市场调查,并根据情况进行成本核算,如果与目标成本相差较大,要对成本差额进行深入分析,找出差异原因,并据此进行调整核定成本,直到符合要求为止。出版社还应设置专门履行成本控制的职能部门,制定适合本单位成本控制的各种具体措施,研究成本控制方法,协调与成本相关的各项活动,加强图书质量等隐性成本的管理,加强现代信息技术在成本控制中的应用,负责成本的日常管理工作。充分发挥财务管理部门的作用,除了履行记账和出纳的职能外,要充分发挥其计划、组织、协调、控制、激励、监督的作用,善于发现存在的问题,研究提出加强成本管理控制的合理化建议,及时向相关部门和编辑反馈。
(二)积极合作,加强外部成本控制。随着出版业分工的日益细化,单个出版社只能作为供应链中的一个环节而存在,如何通过控制整个供应链成本以实现成本优化,是出版社需要考虑的重要问题。出版社成本控制应基于供应链全链条视角,充分统筹考虑供应链上其他企业,从纸张等原材料购进单位,到图书排版设计单位等,期间与图书出版交易有关的所有活动及相关信息,都需列入成本控制范围。出版社要加强与印刷厂、排版厂等的外部合作,进行精细化管理,控制印刷机台的纸张浪费,监管纸张克重超标,降低纸张库存损耗,避免材料盲目采购,努力实现产、供、销等经济活动适时、适地、适量,减少存货、仓储等成本。
(三)推行成本责任制度,加大奖惩力度。要全面严格控制材料成本、人工成本、印刷成本、库存成本、销售成本、资金成本、管理费用和财务费用等,加强成本收益核算,建立绩效考核制度。推行成本责任制度,制定出版企业整体成本目标,并将整体成本目标分解为不同层次的子目标,将子目标下达到企业内各部门,各部门对其可控成本负责,并制定成本目标考核办法,保证各部门的目标与企业总体目标的一致性。各部门要充分发挥本部门的成本控制潜力,充分调动员工积极性。根据成本核算会计资料,对企业内部各部门目标成本的实现情况进行考核,根据目标完成情况予以奖励或惩罚。对每个部门和每个环节的考核结果进行深入及时分析,总结降低成本的经验,挖掘降低成本的潜力。只有建立有效有力的成本控制激励机制,切实贯彻责权利相结合的原则,成本控制才能真正发挥其效益。改革内部收入分配制度,将成本控制和工作业绩与员工收入紧密挂钩,促使员工普遍树立成本控制意识。在实际工作中,要实行全员成本管理,将成本控制管理落实到每个人头上,比如责任编辑不仅要具备扎实的编辑业务能力,确保图书的出版质量,还要具备一定的经营能力,捕捉市场最新信息,做好图书选题策划,同时,还要具备成本测算能力,对出版经费确定盈亏平衡点,最大限度控制成本,争取效益最大化。
责任编辑 张小莉
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