摘要:
中国电信河南分公司的财务转型实践
一、回顾: 1.0共享财务阶段
中国电信河南分公司的财务共享于 2011年 11月开始实施,逐步实现财务核算人员集中,完成财务共享中心(FSSC)内部框架搭建及专业化分工,形成核算中心及支付中心。 FSSC上线后运行效果良好,很快就实现了“统一作业标准,提高核算效率,降低经营成本”的财务转型模式 1.0管理目标。统一作业标准包括统一核算规范、统一稽核规则、统一附件要求、统一系统配置。提高核算效率包括调整组织机构、简化审批流程,实现简单业务自动化,提高核算人员业务熟练程度;2017年 FSSC月均处理单量 2.3万单,会计平均审核时长缩短到 1.06天,比财务核算集中前效率提升 70%。降低经营成本则是通过分割基础职能与管理职能、再造业务流程、优化信息系统、进行重点成本费用专人跟盯管控等手段实现。
二、现状: 2.0业务财务阶段
2018年,中国电信河南分公司实施财务共享服务中心优化提升方案,开始迈进财务转型模式 2.0阶段,即由简单的共享财务过渡到业务财务。本阶段的目标是提升财务智能化运营水平,加强数据质量和风险管控,满足日趋精细化管理需要,提高财务数据分析能力,更好支撑企业经营决策,...
中国电信河南分公司的财务转型实践
一、回顾: 1.0共享财务阶段
中国电信河南分公司的财务共享于 2011年 11月开始实施,逐步实现财务核算人员集中,完成财务共享中心(FSSC)内部框架搭建及专业化分工,形成核算中心及支付中心。 FSSC上线后运行效果良好,很快就实现了“统一作业标准,提高核算效率,降低经营成本”的财务转型模式 1.0管理目标。统一作业标准包括统一核算规范、统一稽核规则、统一附件要求、统一系统配置。提高核算效率包括调整组织机构、简化审批流程,实现简单业务自动化,提高核算人员业务熟练程度;2017年 FSSC月均处理单量 2.3万单,会计平均审核时长缩短到 1.06天,比财务核算集中前效率提升 70%。降低经营成本则是通过分割基础职能与管理职能、再造业务流程、优化信息系统、进行重点成本费用专人跟盯管控等手段实现。
二、现状: 2.0业务财务阶段
2018年,中国电信河南分公司实施财务共享服务中心优化提升方案,开始迈进财务转型模式 2.0阶段,即由简单的共享财务过渡到业务财务。本阶段的目标是提升财务智能化运营水平,加强数据质量和风险管控,满足日趋精细化管理需要,提高财务数据分析能力,更好支撑企业经营决策,打造人才中心、数据中心和知识中心。
在 2.0阶段河南分公司对财务工作进行了重新思考,提出了“及时全面信息的提供者、科学有效方案的建议者、价值效益理念的践行者”的“新三者”定位。兼顾了财务会计与管理会计的平衡,凸显了管理会计在财务工作中的作用,也代表了未来财务发展的方向。
(一)大力开展智慧财务建设
河南分公司近来来持续推进智慧核算、智能转固、智能机器人(包括履约机器人、薪酬机器人、渠道服务费机器人、业务招待费机器人)等项目在省端的落地应用,不断拓展会计核算自动化范围,使得智慧核算有效稽核单量累计占比93%,发票自动稽核通过率月均88%,智能转固率月均91%,薪酬过账机器人成功率100%,银行对账除第三方账户外全部实现了智能对账。
(二)成立 FSSC会计标准化工作团队
持续优化核算流程与报账规范,集中对标、自评了省内 100多个主要业务事项与集团会计标准化工作规范存在的差异,并针对发现的差异和缺陷主动与业务、 IT等部门进行沟通,通过系统功能配置、流程优化、业务培训、更改报账习惯、修订完善省内各项报账规范和制度等,使得标准化工作扎实落地。 FSSC会计审核时长缩短至 0.77天,人均效率较 1.0阶段提升27%,降低了人工操作的差错风险,进一步提升 FSSC集约共享
石三平柳卫宾・
能力和工作效率,加快释放核算人员向财务价值管理型拓展,为进一步的财务转型奠定了基础。
河南分公司在提升财务核算水平的同时,迅速向业务财务、战略财务转型。首先是完善全面预算管理体系,逐年推进预算体系优化迭代。建立“全员参与、全面覆盖、全程跟踪”的管理体系,对内以资产价值管理和业务价值管理为基础,对外面向行业多维对标,以智慧运营为抓手,依托完整的“编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评”流程,推行精益化的价值管理,有力支撑公司预算目标的实现。其次是聚焦价值,优化资源配置。近年来,公司不断创新、优化资源配置模型。 2020年综合考虑以前年度固定成本和变动成本占比、收入规模与收入利润率的匹配、收入增长与收入利润率改善的匹配等因素,对资源配置模型进行优化,强化投入产出关联,兼顾效率和公平,使得资源向高增长、高价值、高效益、高潜力、高质量的“五高”领域倾斜。最后是聚焦价值,全员降本提质增效。一是聚焦重点工作,盯紧完成进度,强化过程管控,确保取得实效。二是压降重点费用,聚焦前端费用和网络运行成本。三是优化资源配置方向,网络投资、成本费用、人员配置聚焦到高产出、有潜力区域。四是建立纵向到底、横向到边的责任体系。五是强化经营利润导向,资源配置和利润考核相结合,持续改善收入利润率水平。
三、财务转型 3.0阶段的实现路径
(一)战略层面
聚焦公司发展战略,调整优化资源配置结构,支撑公司重点业务,确保战略财务在公司管理中的落地。一是强化数据运营支撑职能,深化数据支撑服务,利用大数据等技术进一步提升财务共享系统思维能力,支撑价值管理和决策制定,实现全要素、全方位、全流程财务管理。二是以提质增效、降本增效为抓手,践行“花钱必问效、无效必追责”的价值理念,与资源配置形成合力,分场景、分要素、分环节精细化管控,确保完成公司设定的年度任务目标。三是持续推动财务管理体系变革,秉持标准化理念,形成规范化、流程化、智能化核算,坚持基础核算向业务财务和价值管理方向迈进。四是借助财务风险防控系统落实大数据风险扫描,进一步提升风险防控能力,为公司可持续健康发展保驾护航。
(二)业务层面
推动财务管理进一步向业务前端延伸,推进业财融合,实现业财联动,使战略财务为公司高质量发展贡献财务力量。一是强化资金管理,细化工作举措,统筹资金使用,利用实际收现率、应付账款占支比等指标加快收款、计划性付款,提高资金使用效率。二是强化强化资产管理,持续推进资产的 IT化管理方式,上线智能转固、资产报废处置系统,实现资产管理闭环,释放资产智慧管理红利。三是加快推动发票和税务档案数字化应用,提高涉税智慧运营能力;加强财务数字化转型,建立分业务、分客户、分行业多维核算和效益评价体系。 C1
(作者单位:中国电信集团河南分公司)责任编辑樊柯馨