摘要:
一些由母子公司、分公司以及办事处等形式组合的小型关联组织,从产权结构上看符合集团企业的定义,但从规模上看,往往尚未达到通常意义的经济联合体,甚至整个组织的规模也只符合中小企业标准,因此称为小型泛集团,其特点是:产业规模尚未达到大型或特大型企业标准,组织结构和产权结构相对简单,因此在资金投入、人才储备及管理体系支持等方面受到很大的局限。同时,由于小型泛集团一般处于快速发展期,在资金的积累和再次开发投入等方面,容易发生现金流短缺等现象。根据小型泛集团管理组织的特点,笔者认为,集权式财务管理体制较适合小型泛集团进行财务控制,具体做法是:
1、建立健全企业内部控制制度。在各级公司财务、购销等有关部门之间建立严格的内部控制程序和制约措施,并实行重大事项报告制度和集体决策制度;制定严格的资金管理、对外投资、对外担保、预防票据诈骗管理办法等;上收子公司的对外投资权、筹资权、收益分配权及工资奖金分配权;对子公司的资产处置、资金调度、销售结算、提供担保和对外投资等方面,明确决策人员和执行人员以及会计人员、经办人员、保管人员之间的职责权限和工作程序。
2、加强子公司财务负责人的集中管理。对各子...
一些由母子公司、分公司以及办事处等形式组合的小型关联组织,从产权结构上看符合集团企业的定义,但从规模上看,往往尚未达到通常意义的经济联合体,甚至整个组织的规模也只符合中小企业标准,因此称为小型泛集团,其特点是:产业规模尚未达到大型或特大型企业标准,组织结构和产权结构相对简单,因此在资金投入、人才储备及管理体系支持等方面受到很大的局限。同时,由于小型泛集团一般处于快速发展期,在资金的积累和再次开发投入等方面,容易发生现金流短缺等现象。根据小型泛集团管理组织的特点,笔者认为,集权式财务管理体制较适合小型泛集团进行财务控制,具体做法是:
1、建立健全企业内部控制制度。在各级公司财务、购销等有关部门之间建立严格的内部控制程序和制约措施,并实行重大事项报告制度和集体决策制度;制定严格的资金管理、对外投资、对外担保、预防票据诈骗管理办法等;上收子公司的对外投资权、筹资权、收益分配权及工资奖金分配权;对子公司的资产处置、资金调度、销售结算、提供担保和对外投资等方面,明确决策人员和执行人员以及会计人员、经办人员、保管人员之间的职责权限和工作程序。
2、加强子公司财务负责人的集中管理。对各子公司的财务负责人实行委派制,并在集团范围内进行轮岗,所有子公司、分公司的财务负责人由母公司财务部门集中管理、考核,人事、工资待遇、奖金由公司总部负责。
3、强化内部审计。对子公司开展财务收支审计,及时了解、分析子公司的经营情况及财务状况,提出整改要求,并报告母公司领导;母公司领导层应根据审计反馈的信息,结合市场经济情况及时调整营销措施。年终时,对子公司全年的经营情况及财务状况进行全面审计和综合考评,根据审计结果出具审计报告,确认各子公司及经营者的经营成果,考核国有资产的保值增值程度,兑现奖罚。对子公司领导干部的离任实行经济责任审计,审查和评价子公司责任主体的经营业绩及经济责任履行情况,从而进一步强化对领导干部的监督和管理。
4、实行全面预算管理制度。根据自身的实际情况及上级下达的经济指标,结合对市场的预测及子公司的特点、经营规模,预测出适合企业的总目标,并细化给每个子公司的经营管理者,明确各方的责权关系。为了保证预算管理的有效实施,母公司与子公司之间应进行信息反馈,对预算的执行情况进行跟踪监控,不断调整偏差,以确保预算目标的实现。
5、实行财务指标考核及经理层年薪制度。母公司根据子公司的实际情况以及其占用母公司资产的比例,并结合子公司历年的盈利水平,确定合理的投资回报率。子公司所获利润要按照一定的比例上交母公司,作为母公司投入资本的回报。年初与每个子公司的经理签订经济责任承包协议,协议明确规定考核结果与子公司经理的年薪挂钩,签订协议的同时各子公司的经理要上交一定数额的风险抵押金。完成任务的经理可以按照协议规定兑现年薪,并将风险抵押金连同利息一并退还。没有完成任务的经理则不按照协议兑现年薪,同时其上交的风险抵押金也将按其所完成任务的比例予以扣除。
责任编辑 刘黎静