摘要:
1998年,昆明公交公司以“迎世博”为契机,以“增效益”为中心,采取一系列措施,取得了很好的效果。
一、实行“控亏目标”责任制
昆明公交公司虽属政策性亏损单位,然而近几年财政弥补总是难以及时足额地到位,致使企业资金缺口越来越大,车轮愈来愈转不动,不得不靠银行贷款及占用应付未付、应交未交之款项,勉强维持简单再生产。严酷的现实表明,公交公司要生存发展,必须在保证社会效益的同时,千方百计地提高经济效益。于是,总公司决定自1998年初起,实行“控亏目标”责任制,即在1997年实际亏损额的基础上,剔除调价因素后,再下调15%,以期实现全公司1998年亏损不超过1300万的目标。
为把目标落到实处,公司决定采取控亏目标与工资总额挂钩浮动的考核分配办法,即将控亏目标分解落实到各分公司,然后,按减亏额或超亏额的5%,增加或扣减当月的工资总额。实行这一办法后,企业双增双节蔚然成风,1998年票款总收入跃升1.59亿元,全员劳动生产率首次突破3万元/人以上。5个分公司都不同程度地减亏,其中减亏最多的一公司达214万元,最少的四公司也减亏12万元。1998年总公司的亏损额比目标减少了331万元。
二、开展“减员增效”
实践表...
1998年,昆明公交公司以“迎世博”为契机,以“增效益”为中心,采取一系列措施,取得了很好的效果。
一、实行“控亏目标”责任制
昆明公交公司虽属政策性亏损单位,然而近几年财政弥补总是难以及时足额地到位,致使企业资金缺口越来越大,车轮愈来愈转不动,不得不靠银行贷款及占用应付未付、应交未交之款项,勉强维持简单再生产。严酷的现实表明,公交公司要生存发展,必须在保证社会效益的同时,千方百计地提高经济效益。于是,总公司决定自1998年初起,实行“控亏目标”责任制,即在1997年实际亏损额的基础上,剔除调价因素后,再下调15%,以期实现全公司1998年亏损不超过1300万的目标。
为把目标落到实处,公司决定采取控亏目标与工资总额挂钩浮动的考核分配办法,即将控亏目标分解落实到各分公司,然后,按减亏额或超亏额的5%,增加或扣减当月的工资总额。实行这一办法后,企业双增双节蔚然成风,1998年票款总收入跃升1.59亿元,全员劳动生产率首次突破3万元/人以上。5个分公司都不同程度地减亏,其中减亏最多的一公司达214万元,最少的四公司也减亏12万元。1998年总公司的亏损额比目标减少了331万元。
二、开展“减员增效”
实践表明,无人售票是公交“减员增效”的有效途径。至1998年底,全公司无人售票线发展到23条,市区主干线已获全面普及。1998年新辟的7条小区专线中,就有6条为无人售票线。为实施这一措施,企业投资2000余万元,改装新车130余台,不仅使多条无人售票线“旧貌换新颜”,更促进了运营服务质量的提高。比如57路改制后,每天增开10个台班,发车间隔时间由10分钟缩短为6分钟。又如2路的车辆全部焕然一新,彻底消除了黑烟污染。采取这个办法后,成效明显,1998年无人售票线的营业收入占总营业收入的比重上升至75%,比1997年又提高10%。而且,无人售票线已呈现整体扭亏为盈的良好势态,1998年共计盈利554万元,为减少全公司的亏损作出了贡献!
然而,随着无人售票线的增加,大批售票员需要转岗分流,为此企业随机应变,放宽年龄限制,大力培训女驾驶员,至1998年底已开办7期培训班,共培训700余人,努力做到内部自行消化。同时,还开展了定岗、定编、定员的“三定”工作,出台与之配套的留职停薪、人员聘用、转岗分流、内部退养等新规定,也取得了比较好的效果。
时下,昆明公交公司职工人数逐年减少,运营成本有所扼制,“人车比”由1997年的6.21人/车,降至1998年的5.8人/车,均低于全国公交平均水平。
责任编辑 周文荣