时间:2020-05-25 作者:李文新
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摘要:
徐州公路运输总公司始建于1948年,是国有专业运输企业。近几年来,通过转换经营机制,调整产业结构,经济效益和经济实力有了显著提高。目前,该公司已拥有资产16452万元,专业营运车辆895辆,日营运里程16.8万公里,运输线路遍及六省一市,职工人数4919人,成为集客运、货运、零担运输、汽车维修、钢板制造、配件物资销售于一体的多元化产业结构的大型公路运输企业。1996年,营业收入突破亿元大关,实现利润122万元,资本收益率和资本保值增值率较上年分别提高4.32和5.46个百分点,走出了一条自我积累、自我约束、自我发展的新路。
一、外学邯钢,内学玉林,继续完善“三包三挂”承包经营责任制
随着交通运输市场的放开,集体、个体各种营运车辆不断增加,国有交通公路运输企业受到很大冲击。现有的客货运输市场运能大于运量,市场竞争日益激烈。再加之生产成本各要素的涨价,各种规费的调高,致使本已包袱沉重的运输企业更加步履维艰,难以为继。但是,该公司面对当前运输市场的状况,能够审时度势,果断地顶着四面刮来的卖车风,加快转换企业经营机制,坚持车辆所有权不变,坚持风险与利益共担,经营权适度分离,适时推行了以“三包三挂”为内容的高额风险...
徐州公路运输总公司始建于1948年,是国有专业运输企业。近几年来,通过转换经营机制,调整产业结构,经济效益和经济实力有了显著提高。目前,该公司已拥有资产16452万元,专业营运车辆895辆,日营运里程16.8万公里,运输线路遍及六省一市,职工人数4919人,成为集客运、货运、零担运输、汽车维修、钢板制造、配件物资销售于一体的多元化产业结构的大型公路运输企业。1996年,营业收入突破亿元大关,实现利润122万元,资本收益率和资本保值增值率较上年分别提高4.32和5.46个百分点,走出了一条自我积累、自我约束、自我发展的新路。
一、外学邯钢,内学玉林,继续完善“三包三挂”承包经营责任制
随着交通运输市场的放开,集体、个体各种营运车辆不断增加,国有交通公路运输企业受到很大冲击。现有的客货运输市场运能大于运量,市场竞争日益激烈。再加之生产成本各要素的涨价,各种规费的调高,致使本已包袱沉重的运输企业更加步履维艰,难以为继。但是,该公司面对当前运输市场的状况,能够审时度势,果断地顶着四面刮来的卖车风,加快转换企业经营机制,坚持车辆所有权不变,坚持风险与利益共担,经营权适度分离,适时推行了以“三包三挂”为内容的高额风险承包经营责任制,即:“包营收,包消耗,包利润,挂安全,挂行风,挂车况”,经营驾驶人员需交纳营运车辆保证金、经营线路风险金、安全互助金的高额风险责任制。1996年,他们还开展了“系统外学邯钢、系统内学玉林”活动,在总结上年经验的基础上,进一步完善承包管理配套工作,制定了各二级核算单位承包责任制实施办法,对承包责任制的原则、形式、内容、期限和承包指标的考核、分配、奖罚等都作了明文规定。同时,进一步加大车辆保证金,使各承包人增强了风险意识,促使全体员工把每天的工作质量上系企业命运,下联个人收益。这样,不仅增强了职工的责任心,调动了生产者的积极性,而且增强了企业适应市场竞争的能力,进而有力地推动了企业经济效益的不断提高。该公司1996年主营业务收入达1.05亿元,比上年增加1344万元;职工人均收入达5880元,比上年提高740元;在1995年扭转亏损局面,实现盈利25.3万元的基础上,1996年实现利润122万元。而且,单位运输成本创造了37.98元/千人公里的历史较好水平,比上年降低9.01元/千人公里,成本降低率为19.17%。
二、转换经营机制,抢抓机遇,充分发挥公路运输主力军作用
面对运输市场竞争对手的增加和市场行情的变化,该公司紧紧围绕生产经营这个中心环节,进一步转换经营机制,抢抓机遇,巩固现有运输市场。首先,在客运生产经营上,积极开发新的营运线路,对新线路原则上采取招标竞争、择优分配的方法。他们先是抓住徐州市县一级公路的通车,及时在徐新、徐邳、徐丰、徐沛线路试行公交式流水班车班次。在市内各公司、车站则开展了电话订票、上门送票、增设客流集中地段售票处、延长售票时间和开设夜间售票业务等。在每年春运期间,他们都把春运工作作为全年创收的黄金时节来抓,做到认真动员,精心组织,科学调配使用运力,合理安排好班次,在客流高峰适时增开加班车,而且多次派人派车到外地“打工”,提高车辆使用效率。1996年该公司在春运期间增开加班车1808辆次,创下了营业收入1827万元的历史最高纪录。其次,该公司狠抓客运收入源头管理,开展“稽查工作内外并重、堵漏增收”活动,采取“敞开大门,把住车门”的办法组客上车,并对出站班车进行有无旅客上车、结算单添写是否准确的出站检查工作,从而提高售票收入。1996年,客运途中售票额达1940万元,比上年增长5%,确保了总公司营业收入任务的完成。在货运生产上,他们抓住国家建立欧亚大陆桥,在徐州设立海关的机遇,大力发展集装箱、零担、进出口物资运输,继续巩固发展公铁水联运业务,同时采取全员组货与专业组货相结合的办法,狠抓货源,抑制了货运效益严重滑坡的势头。
另外,该公司在抓主业生产的同时,精简机关科室,大力发展多种经营。原材料供应处、能源供应处是吃总公司管理费的职能科室,1995年该公司将两处划出合并成立物资供应公司,使其成为既能保证内部燃、材、物供应,又对外销售的总公司内部二级核算单位。物资公司当年就创收532万元,不仅消化了过去要总公司负担的80万元的管理费,而且年终还向总公司上交利润76.6万元。
三、转变经济增长方式,调整产业结构,实施内部三大经济板块战略
随着运输市场竞争日益激烈,该公司清醒地认识到,企业要想走出困境,效益跨上台阶,必须做到主业精、副业兴,走多元化发展的路子。为此,他们及时调整产业结构,制定了“巩固发展现有运输市场,拓宽汽车维修和配件销售,利用企业的优势发展多种经营”的内部三大经济板块的战略。近两年来,总公司先后投资兴办了广州标志、奥迪、北京213、一汽轻卡、141五个汽车维修服务站,依靠国有企业的技术优势,以提高修车质量、热心服务吸引广大客户。又采取主动上门,建立车辆户口档案,进行全天24小时跟踪服务等措施,为客户提供方便,赢得了广大客户的信赖,占领了市场,取得了明显的经济效益。而对生产越多、亏损越大的货运业,则果断地进行调整转产,遏制了亏损持续增加的局面。从总收入来看,该公司1996年三大板块所占的比重分别是:运输收入占53%,汽车维修、配件销售收入占33%,其他服务收入占14%。可见,附营业务收入已占半壁江山。从主营业务利润来看,总公司1996年实现利润1262万元,比上年增加1005万元。其中,运输利润增加431万元,汽车维修、配件销售利润增加470万元,其他服务业务利润增加104万元。尤其是货运业由于及时调整了产业结构,减亏49万元。产业结构的调整和多种经营的开发,为总公司经济效益的提高和后劲的增加发挥了重要作用。
四、加强财务管理.建立和完善内部财务制度,努力提高企业经济效益
该公司始终很重视财务管理,将财务管理作为转换经营机制、加强企业内部管理的中心来抓,认真学习邯钢和玉林的管理经验,把加强财务管理、降低成本作为落实生产经营责任制的重中之重。他们早在1987年就实行了内部结算中心制度,撤销各基层单位的外部银行帐户,把各基层单位的银行存款统一集中在总公司设立的银行帐户上,实行资金集中统一使用。通过模拟银行的经营方法,使银行的反映、监督、调节职能与企业的财务管理融为一体,本着“统一管理,有偿使用,有存即付,无存不付”的原则,运用信贷、价格、货币结算制度等经济杠杆,促使企业内部的经济活动按照市场经济的客观规律和国家的方针、政策和法规进行。同时,通过对企业内部货币资金循环的管理,来调节、控制企业的资金占用和资金耗费,并从中获得经济信息,及时进行反馈。通过10年来内部结算中心的运转,促使各基层单位管理者不仅要懂得生产管理,而且还要精通财会管理,实现企业管理者由生产型向生产经营型的转变。
其次,该公司还积极贯彻《关于工交企业制定内部财务管理办法的指导意见》,根据企业的实际情况,及时建立了内部财务管理制度,进一步规范了企业的财务行为和财务核算办法。为配合公司内部经营责任制的实施,还加强了生产经营环节的原始记录、计量、消耗。定额、质量控制等工作,堵住了成本开支的跑、冒、滴、漏等现象。另外,他们还很注重整顿会计秩序,不仅恢复和建立了会计会审制度,规范各基层单位的财务核算,增强财务监督;而且还加强了会计队伍建设,制定了《加强对会计人员管理》办法,对建立良好的会计秩序,保护会计人员正确行使职责、提高会计管理水平等起到了积极的推动作用。从而有力地保证了各项内部经济责任制的贯彻和实施,促进企业向“高效益,低消耗”方向发展。
责任编辑 周文荣
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