时间:2020-05-27 作者:谭小青
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摘要:
天津市化工局面对严峻的经济形势,坚持眼睛向内,求实务实,一手抓扭亏,一手抓增盈,在逆境中锲而不舍,拼搏进取,取得近年来的最好成绩。
一、内部挖潜,强化管理增效益
今年头4个月,化工生产经营形势逐步朝好的方向发展,生产增长,销售增长,效益下滑的幅度得到初步遏制。但是,各种增支减利因素仍有增无减,面对困难,是只讲客观,一味要国家给企业减税让利,把什么困难都推给国家?还是着眼企业内部,向强化管理要效益?天津市化工局选择了后者。为了摸清企业管理的现状,他们组织力量进行了专题调查,找出了企业管理方面存在的10个薄弱环节:一是原材料管理控制不力,流失了效益;二是产品等级品率低、潜隐着效益;三是工艺消耗高,漏跑了效益;四是经济核算不实,丢失了效益;五是能源消耗大,耗费了效益;六是退货赔偿,转走了效益;七是备件和包装物损耗大,扔掉了效益;八是亏损产品有增无减,抵销了效益;九是计划外用工、外加工增加,外流了效益;十是排污罚款、赔款支出增多,放掉了效益。这10个方面的问题,既是企业管理的薄弱点,又是向强化管理要效益的目标点。
经过反复测算,他们确定了今年向强化管理要效益5000万元的目标。这个效...
天津市化工局面对严峻的经济形势,坚持眼睛向内,求实务实,一手抓扭亏,一手抓增盈,在逆境中锲而不舍,拼搏进取,取得近年来的最好成绩。
一、内部挖潜,强化管理增效益
今年头4个月,化工生产经营形势逐步朝好的方向发展,生产增长,销售增长,效益下滑的幅度得到初步遏制。但是,各种增支减利因素仍有增无减,面对困难,是只讲客观,一味要国家给企业减税让利,把什么困难都推给国家?还是着眼企业内部,向强化管理要效益?天津市化工局选择了后者。为了摸清企业管理的现状,他们组织力量进行了专题调查,找出了企业管理方面存在的10个薄弱环节:一是原材料管理控制不力,流失了效益;二是产品等级品率低、潜隐着效益;三是工艺消耗高,漏跑了效益;四是经济核算不实,丢失了效益;五是能源消耗大,耗费了效益;六是退货赔偿,转走了效益;七是备件和包装物损耗大,扔掉了效益;八是亏损产品有增无减,抵销了效益;九是计划外用工、外加工增加,外流了效益;十是排污罚款、赔款支出增多,放掉了效益。这10个方面的问题,既是企业管理的薄弱点,又是向强化管理要效益的目标点。
经过反复测算,他们确定了今年向强化管理要效益5000万元的目标。这个效益目标,不是重复计算的虚效益,而是指标硬碰硬,财务见真数的实效益。为了保证目标的实现,他们在年初召开了向强化管理要效益动员大会。全局按照全员、全方位强化企业管理,全面、全过程地向管理要效益的步调,开展了查管理漏洞,比指标差距,算流失效益,定增收措施的活动。经过全局上下的共同努力,在向强化管理要效益上获得初步成果。可比产品成本,继3月份实现降低额355万元之后,4月份,又实现降低额712万元,并扭转了一季度成本累计降低额升高237万元的状况。
二、敲定目标,推行承包定责任
为了把年初确定的全年奋斗目标敲定落实,他们以改革的步调,以务实的态度,在全局实行了“五位一体”承包。承包指标包括:生产、经营、效益、科技、企管5个方面。其中,生产指标包括工业总产值、短线产品等;经营指标包括销售收入、销售额、三项资金占用、产成品库存;效益指标包括实现利润、上交利润、归还贷款、控亏指标;科技指标包括新产品试制、投产、原材料降耗;企管指标包括安全生产和向管理要效益。这5个方面的重点指标,不仅单独考核,而且相互关联考核。尤其是把销售收入和三项资金占用列为经营承包指标,在经营指导思想上有了一个转折性突破。
围绕落实“五位一体”承包指标,他们把这个总目标按专业分解落实到各主管局长,并签订责任状,然后再分解落实到局有关业务处室和各公司、总厂的主管领导和专职部门,并签订协议书,各行业再分解落实到企业的车间、班组,直至岗位,横向到边,纵向到底,做到方案定实,目标敲实,责任落实,措施抓实。为全面掌握各项承包指标的完成情况,他们改变了长期以来只调度生产的做法,实行综合生产调度,由生产、财务、供销、科技等部门共同参加,由原来重点调度产值,转向重点调度产品,按照经营、盈亏、质量、消耗的实际状况,平衡生产。同时,对重点扭亏技措项目给予全力扶持。
围绕落实“五位一体”承包指标,他们强化了经济活动分析,强调要变事后算帐为事中控制和事前预测。在局机关首先建立了经济活动分析制度,并制订了暂行办法和经济活动分析规范。要求各公司、总厂,不仅要搞行业经济活动分析,而且要把经济活动分析推向基层。从今年2月份开始,按月搞行业或重点企业的经济活动现场分析会,采取“顺藤摸瓜”和“剖析剥皮”的方法,不仅要摆清指标数据,而且要分析清楚影响各项指标的因素中的因素,原因中的原因;不仅要反映纵向的经济活动,而且要着重剖析横断面;不仅要分析清楚现实问题,而且要提出具体的措施办法,如在对今年一季度的经济活动分析中,他们针对全局销售收入增长与实现利润下降出现的反差,剖析出其原因在于产品亏损,致使生产越多,销售收入越高,产品亏损额越大,企业盈利越少。为此,他们要求生产、供销部门,采取限产压库,增产盈利产品的措施。并按照产品的销售量、销售收入、销售成本、产品税金和销售利润,测算核定盈利和亏损产品,以此来跟踪、调控全局的动态效益。
三、一厂一站,扭防结合协同抓
天津市化工局从扭亏增盈的实践中认识到,企业扭亏,关键在领导班子,源头在拳头产品,根基在职工群众,基础在企业管理,动力在转换机制。因此,扭亏增盈光靠财务部门来抓,是很难奏效的。必须进行综合治理,旨在预防,力在扭亏,从上到下形成一个抓扭亏增盈的立体框架。在加强扭亏增盈的组织领导上,他们的主要做法:
一是调整领导班子全力抓。企业亏损,原因很多,但企业领导班子精神不振,观念守旧,思想闭塞,招法匮乏,是造成企业亏损的主导原因。今年以来,他们从调查研究入手,从基层难点突破,从实事求是着眼,从协调服务帮促,采取以老带新过渡型,以新为主建设型,按需选才优化型的方式,快节拍地加强领导班子建设。经过周密调研,工作深入,一厂一治,党政协同,相继调整了19个企业的领导班子。这些企业的领导班子调整后,都不同程度地有所起色。有一个厂领导班子调整后,很快稳住局面,锅炉发气上来了,产品质量提高了,职工情绪振奋了。到今年4月份,不但扭转了亏损,而且由去年同期亏损182万元,一举盈利51万元。
二是主要领导亲自抓。为了推动扭亏增盈工作,他们从局到各公司、总厂都成立了领导小组,为扭亏增盈工作提供了保证。从书记到局长都有自己的工作联系点。重点抓年产值在5000万元以上,年实现利税在千万元以上的26个重点企业;抓亏损额在50万元以上的大户和亏损额在50万元以上的产品。同时重点抓向管理要效益在百万元以上的企业和专项增效益在50万元以上的项目。
三是专业部门对口抓。他们按照分级管理的原则,实行压力传递,逐月调度,并适时召开调度会。从局各业务处室到各行业职能部门,都建立了部门领导责任制,千斤重担大家挑,人人肩上扛指标。特别是对亏损产品,由原来的按季统计分析,改为逐月统计分析,并把亏损产品扭亏列为扭亏增盈综合调度的内容。
四是党群部门同心抓。扭亏增盈是一项综合性的工作,党政工团必须齐抓共管,综合治理,才能显出效应。在综合治理中,组织部门注重抓领导班子的考察与调整;宣传部门抓思想动态和教育鼓励;工会抓扭亏增盈竞赛和创最佳能手;共青团抓开展创学吉化青年岗和练兵比武;监察部门开展效能监察。这样,从横向上,左右呼应,一个目标一股劲,一个步调一条心;从纵向上,上下协调,形成思想上的共识,行动上的合力。
五是推动小组巡回抓。为了落实扭亏增盈的推动实施,他们抽调专人组成推动组,下到企业,协调帮促。同时,局组织部门抽调14名后备干部,分别下到14个企业调研,有关公司也抽调18名后备干部,分别到10个企业调研。使局领导掌握了大量生动的事例。
六是总结典型引导抓。为了使企业在扭亏增盈中看到先进的形象,他们十分注意发现扭亏的典型,并不失时机地拿出典型说话,为全局扭亏增盈提供导向性的样板。如今年初,他们总结推广了硫酸厂和有机化工一厂的扭亏经验。硫酸厂通过开发产品,延伸加工,变单一产品为系列化产品,使这个年亏损千万元的大户,今年一跃成为千万元的利税大户。有机化工一厂去年通过上高压法生产新工艺,改造了促进剂M,今年又采用先进氧化工艺改造了促进剂D,使这个厂由去年1至4月份亏损7.5万元,一跃实现利润36.5万元。
四、解放思想,扭亏增盈靠改革
面对极其繁重的工作任务和超乎寻常的困难局面,他们紧紧抓住解放思想、转变观念这个牵动全局的总开关,引导企业以市场为轴心,增强自立、自主、自强和竞争、应变意识。把遏制亏损、竭力增盈,作为企业的首要任务。当前,影响调整结构,转变机制,提高效益的主要障碍,是思想不够解放,有些企业观念陈旧,左顾右盼,消极等靠,自甘无为。针对这种状况,他们要求企业必须丢掉幻想,不能再企盼上级还会给什么优惠政策,要靠自己解放自己,实现增产增收的目标。
为了消除各级领导的思想顾虑,他们一方面认真学习小平同志的重要讲话,增强各级领导对改革开放的紧迫感和责任感,另一方面选定4个转换机制、科技兴厂、引进嫁接、多种经营等方面的典型,组织全局各公司、企业的党政一把手到现场参观、交流,开阔眼界。如华北氧气厂,他们与英国BOC公司合资,该厂以现有厂房、设备投入,英国BOC公司也投入相应资金,引进先进设备,改造老企业,使这个有60年历史的老厂,年可实现利税2000万元,为引进嫁接探索出了一条新路。
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