摘要:
我公司历年来中小修理费用支出较大,占公司总成本的10%以上。为了降低中小修费用支出,提高企业经济效益,针对中小修项目多,单项费用小,发生次数频繁,内容庞杂的特点,在财务工作上,我们既做到保证必要资金的供应,又严格监督控制,防止敞口花钱,着重抓了以下几项工作:
一、加强基础工作,使财务工作适应中小修理费用考核管理的需要。首先以我公司下达年计划指标为依据,审订中小修工程合同,把审批的合同,按冶金厂,矿山,房产,公路等分类编号,设合同预决算台帐。其次按公司下属42个单位设中小修预决算付款台帐。建立二套台帐,使全公司40多个单位每年500多份合同,上千次付款和近亿元资金,得到科学管理,避免了重付多付,超支,失控等现象。1986年曾多次发生工程单位要求付款,我们从台帐上发现无合同,或工程款已付,当即停止付款,从而堵塞漏洞。对一些年初未作计划或未签合同的急需项目,及时请归口管理部门修订计划或补签合同,使台帐切实起到控制支出和正确核算修理费的目的。
二、在财务管理上,做到集中与分管相结合。所谓集中...
我公司历年来中小修理费用支出较大,占公司总成本的10%以上。为了降低中小修费用支出,提高企业经济效益,针对中小修项目多,单项费用小,发生次数频繁,内容庞杂的特点,在财务工作上,我们既做到保证必要资金的供应,又严格监督控制,防止敞口花钱,着重抓了以下几项工作:
一、加强基础工作,使财务工作适应中小修理费用考核管理的需要。首先以我公司下达年计划指标为依据,审订中小修工程合同,把审批的合同,按冶金厂,矿山,房产,公路等分类编号,设合同预决算台帐。其次按公司下属42个单位设中小修预决算付款台帐。建立二套台帐,使全公司40多个单位每年500多份合同,上千次付款和近亿元资金,得到科学管理,避免了重付多付,超支,失控等现象。1986年曾多次发生工程单位要求付款,我们从台帐上发现无合同,或工程款已付,当即停止付款,从而堵塞漏洞。对一些年初未作计划或未签合同的急需项目,及时请归口管理部门修订计划或补签合同,使台帐切实起到控制支出和正确核算修理费的目的。
二、在财务管理上,做到集中与分管相结合。所谓集中一是把全公司中小修指标统一归口到财务处;二是由成本科集中统一签订中小修理合同。所谓分管就是把全公司中小修指标按纵向分解落实到下属各厂矿,按横向具体分解到公司机关有关职能部门,并纳入经济责任制进行考核。在全公司形成一个纵横向结合,多层次的中小修指标管理体系。层层实行目标管理,实行奖惩考核,年终对不突破中小修理费指标的单位,颁发节约奖。
三、对中小修项目建设过程实行监控和预测相结合。我们设计了“公司各单位中小修理费完成情况表”,据以掌握修理进度,并于每月初按时报送领导,使领导对全公司中小修的动态心中有数。发现突破了计划指标就立即向领导作汇报。公司领导组织各主管部门及时采取措施,把领而未耗的备品备件全部退库。同时我们还结合税收、财务大检查,一旦发现以中小修为名的非生产性设施或非计划项目,及时纠正,停止拨款,较好地控制住了修理费大量超支的势头。
由于加强了中小修财务管理,我公司近年来中小修理费占公司全部商品产品总成本的比重逐年下降:1985年占13.23%,1986年占11.64%,1987年1-10月份占10.82%,为公司实现目标利润起到一定作用。可以说:强化中小修财务管理,是降低成本,提高经济效益的重要环节。