摘要:
自1980年以来,我们坚持不懈地贯彻执行控制社会集团购买力指标管理和对专控商品的审批管理工作。经过几年的实践,初步摸索到了一条指标管理同财务管理相结合的路子,使控购工作逐步走上健康发展的轨道。下面谈谈我们的做法和体会:
一、争取领导的重视与支持,是搞好控购工作的保证
搞好控购工作的关键,在于党政领导的重视与支持。领导重视控购工作的程度,有时也取决于业务部门开展工作的深度。因此,我们把立足点放在从实践中取得第一手材料,努力为党政领导当好参谋,出好主意,以取得党政领导的重视与支持。具体从两个方面着手:第一,工作做出成效,加强请示汇报。控办成立不久,我们抓了两件事:一是建立辅助帐,实行指标管理,对社会集团购买力进行了严格的控制,取得了较好的效果;二是开展控购大检查,查出违纪金额50多万元。当我们将这两方面情况向县领导汇报后,县长当即指示,对违纪案件要提出意见,严肃处理。第二,主动为经济体制改革和当前中心工作服务。1984年上半年,在经济体制改革中,各方面对专控商品需求的呼声很高。面对这种情况,控购工作既要适当放宽一些,又不能放松监督管理。我们根据有关控购文件规定精神,提出了四条宽严结合的...
自1980年以来,我们坚持不懈地贯彻执行控制社会集团购买力指标管理和对专控商品的审批管理工作。经过几年的实践,初步摸索到了一条指标管理同财务管理相结合的路子,使控购工作逐步走上健康发展的轨道。下面谈谈我们的做法和体会:
一、争取领导的重视与支持,是搞好控购工作的保证
搞好控购工作的关键,在于党政领导的重视与支持。领导重视控购工作的程度,有时也取决于业务部门开展工作的深度。因此,我们把立足点放在从实践中取得第一手材料,努力为党政领导当好参谋,出好主意,以取得党政领导的重视与支持。具体从两个方面着手:第一,工作做出成效,加强请示汇报。控办成立不久,我们抓了两件事:一是建立辅助帐,实行指标管理,对社会集团购买力进行了严格的控制,取得了较好的效果;二是开展控购大检查,查出违纪金额50多万元。当我们将这两方面情况向县领导汇报后,县长当即指示,对违纪案件要提出意见,严肃处理。第二,主动为经济体制改革和当前中心工作服务。1984年上半年,在经济体制改革中,各方面对专控商品需求的呼声很高。面对这种情况,控购工作既要适当放宽一些,又不能放松监督管理。我们根据有关控购文件规定精神,提出了四条宽严结合的原则:①有利于促进生产、提高工作效率的放宽,属于享受方面的管严;②低档商品放宽,高档商品管严;③集团专用的商品放宽,与民争购的紧俏商品管严;④使用财政包干节余和税后留利资金的放宽,使用财政拨款和摊入成本费用的资金管严,并对改革中急需购买的专控商品,优先提前审批。
几年来党政领导亲眼看见控购工作的作用,从而把它列入议事日程,作为县政府的一项重要工作。县政府每年都要召开一次全县性的控购工作会议,布置当年的工作任务。在县里召开的重要会议上,县领导都强调控购工作。
二、建立辅助帐是搞好指标管理的基础
建立辅助帐是搞好指标管理的一项十分重要的基础工作,不建立辅助帐就无从考核指标管理的成果,因此我们下大力抓了这项工作。我县的辅助帐从1981年开始建立,到1985年初,全县应建帐的405个单位都全部建立了辅助帐,按月报表。主要做法是:(1)一级抓一级,层层动员,广泛宣传,具体部署。(2)抓辅导工作。一方面办训练班,一方面个别辅导。(3)抓监督检查。一是紧紧抓住主管部门;二是规定所有应建辅助帐的单位,限期将辅助帐簿送到县控办检查盖章并规定纪律;三是对最先建立辅助帐的系统和单位通报表扬;四是抓后进单位。
三、“三同时”“五做到”,是搞好指标管理的一条好路子
在对社会集团购买力管理的实践中,我们认识到,控购指标管理是财务管理的重要组成部分,应同财务管理紧密结合起来。控购指标管理在某些方面还能起到财务指标管理所不能起到的作用。经过五年多的实践,我们摸索到了一条指标管理的路子,这就是“三同时”,即指标管理同财务管理同时布置、同时检查、同时总结。“五做到”,即一做到分配控购指标与财务管理紧密结合起来,按一般工作基本需要的水平,适当承认差别,区别对待进行分配;二做到坚持编制购物计划,财务平衡,领导批准,在核定的限额内购买;三做到财务管理制度必须有控购管理的内容,同时贯彻执行;四做到财务帐与辅助帐同时登记,社会集团购买力执行情况报表与财务会计报表同时编制上报,财务指标与控购指标同时考核分析;五做到控购指标管理同奖惩制度挂起钩来。
在指标的分配上,我们主要采取普遍调查、确定标准、个别调整、区别对待的办法,做到了基本合理。1981年我们以行政公用经费的水平为参考标准,按职工人数进行试分配。以后又进行了两年的普查观察,各行业的集团购买力支出水平,日趋稳定。1984年我们按照前三年的平均执行水平,把相同或接近的行业和单位拉平,制订多个档次的标准进行计算分配。
在指标管理上我们采取的措施是:(1)实行月报制度,分级考核。要求基层单位对每个月的集团购买力的升降情况,在报送报表时加以分析说明,这样就可以经常掌握指标使用的动态情况,出现问题,及时采取措施加以解决。(2)实行追加(减)制度。对一些拿不准的和临时发生的开支不急于先预分指标。这样能促使基层单位在遇到这类开支时,主动申请追加指标,我们可以根据其申请理由,进行严格审查后予以追加,以达到监督管理的目的。(3)开展检查。每年开展控购大检查时,我们都把指标管理列为主要的检查内容,除各基层单位自查外,县控办和主管部门还要重点抽查。(4)制订纪律。对不加强指标管理,盲目采购,铺张浪费而造成突破指标的,其突破部分,要从成本费用中剔除,由企业从自有资金中解决。
四、控办牵头,协调行动,是搞好控购工作的关键
控购工作涉及面广,任务重,单靠控办一家是完不成的,只有加强同有关部门的密切配合,才有可能搞好。在同各有关方面协调行动中,控办应当起到牵头和组织的作用,同各有关部门配合协作,明确分工。如我县商业部门在供货把关上,坚持了凭控购机关批准手续供应集团专控商品的规定。他们普遍推行了县控办制定的“营业人员销售专控商品守则”,取得了良好成绩。县五金公司从1982年以来,在供货把关上,基本做到了三无一有。三无是:①无控办审批手续不供货;②无串通作弊、改换商品名称;③无空白抬头的发货票。一有是:发票存根附有控办审批通知(证明)单。银行在结算把关上,一般都坚持了专控商品无控办手续不付款的规定。