张静 | 中泰证券股份有限公司财务总监

刘健 | 中泰证券股份有限公司计划财务总部总经理

罗兵 梁博然 | 中泰证券股份有限公司计划财务总部执行总经理

罗晶 蒋马超 范天钰 张志达 | 中泰证券股份有限公司计划财务总部

中泰证券股份有限公司（以下简称中泰证券）于2023年9月启动司库体系建设，2024年10月全面上线应用，2025年7月通过山东省国资委专家组现场验收并以“顶层设计科学、系统集成高效、场景赋能精准”的突出优势获评标杆企业。本文系统梳理了中泰证券司库建设路径与实施成效，深入总结建设经验，旨在为同业机构提供可借鉴的转型思路与方法。

经过多年财务信息化建设，中泰证券已初步构建业财资税档一体化管理体系，为经营管理提供了重要支撑。在资金管理领域，通过制定专项管理制度并推动总部与分支机构协同落实，结合现有资金运营平台和财务共享中心，实现了银行账户管理、资金结算等基础业务的线上化运作。但综合分析，中泰证券资金管理“基础夯实但深度不足”，整体呈现“部分线上化、局部自动化、初步标准化”的特征，距离智能化司库管理体系仍有较大提升空间。

一是全级次管控体系不完善，虽然初步构建了业财资税档一体化框架，但在实际运营中，对母子公司各层级的资金管控仍存在明显不足，如对子公司资金使用缺乏有效监控，资金划拨审批流程不统一，风险预警机制覆盖不全等，直接影响了集团整体的资金管控效力。二是资金集中管理效果欠佳，受制于监管政策差异和内部管理障碍，集团资金集中度远未达到理想水平，如部分子公司因特殊业务性质难以实施资金归集，银行账户分散导致归集效率低下，缺乏有效的激励约束机制等，制约了集团资金集约化效率的提升。三是跨境资金管理协同不足，境内外资金管理存在明显的割裂现象，境外账户可视化管理覆盖率低，跨境资金调拨效率不高，缺乏统一的境外资金监控平台，影响了公司全球化战略的实施效果。四是数据价值挖掘不充分，尽管积累了大量的业务、财务数据，但在数据应用方面存在明显短板，如数据分析模型简单粗放，风险预警指标设置不合理，决策支持功能薄弱，限制了司库数据在战略决策中的价值发挥。五是系统集成程度不高，现有系统间的协同效应未能充分发挥，系统接口标准化不足，数据交换效率低，业务流程存在断点，移动端功能支持薄弱，制约了整体运营效率的提升。

基于对资金管理存在问题的全面诊断，中泰证券确立了以数智化转型为核心的系统性解决方案，通过科学的顶层设计和分步实施策略，构建完善的数智化司库体系。

（一）顶层设计

基于证券行业数字化转型趋势和前期建设经验，在充分考量行业监管要求和公司实际需求的基础上，中泰证券构建了以“战略引领、问题导向”为核心理念，系统化、分阶段的数智化司库体系建设路径。 

1.建设目标。数智化司库体系建设以打造服务战略、支撑业务、创造价值的金融级司库为核心目标，致力于实现金融资源“可见、可管、可调、可用”的全方位管控。

具体定位于“1234”总体建设目标，通过打造1套管理机制、2个平台建设、3大管理保障、4大核心能力，满足集团多条线、全业务场景的金融服务要求，提高集团资源的优化配置能力和金融服务效率，以服务促管理。1套管理机制即通过构建一套司库管理体系，实现金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。2个平台建设即司库业务应用平台和司库数据中台，实现数据价值挖掘和智能化的决策分析。3大管理保障包括组织保障、流程保障、制度保障，明确司库管理的组织、岗位配置与职责分工，进行业务流程的梳理、管控标准的制定和执行规则的嵌入，并在此基础上，完善集团司库管理的各项制度和管理规范。4大核心能力即资金业务服务能力、资金运营能力、风险管控能力和战略决策支持能力。在“1234”总体建设目标的指引下，实现银行账户、资金集中、资金结算、债务融资、境外资金管理等金融交易全面可视可控，强化资金预算、应收款项管理、借款与融资担保管理、风险管理等管控提升，从而促进集团资金运营规范高效、金融资源价值创造、风险管控可靠和战略决策职能有力。

2.建设原则。推进数智化司库体系建设过程中，遵循以下六大基本原则，确保体系建设的全面性、有效性和可持续性。一是合规性，证券行业十要素中，把“合规、诚信、专业、稳健”作为文化理念，合规居首位，体系建设和运营中全面遵守国家法律法规和行业监管要求，确保合规性。二是安全性，高度重视系统的数据安全和交易安全，采用最新的技术手段和安全策略，防范网络攻击和数据泄露风险。三是效益性，在保证合规和安全的基础上，优化资金运营和资源管理，提高资金使用效率，增强企业财务的整体效益。四是实用性，强化系统设计和功能开发的针对性和实用性，确保司库体系能够满足企业当前及未来发展的实际需求。五是稳定性，构建稳定可靠的司库系统，确保系统运行的连续性和业务处理的准确性，支撑企业持续稳定发展。六是智慧性，利用先进技术如人工智能、大数据分析等，提升系统的智能决策和自动化管理能力，支持企业的战略规划和风险控制。

在这六大原则的指导下，中泰证券打造了先进、实用、稳定、安全并具有自主性的数智化司库管理平台。通过系统的功能设计和技术实现，将司库体系塑造为资金的集约管理中心、金融资源的协同协作中心以及资本运作的决策支持中心。

（二）建设内容

中泰证券数智化司库体系建设致力于提升资金管理的效率与安全性，并确保资金使用的精确性与策略性。通过数智化应用，推动司库管控模式升级、资金运营与资源管理能力提升、风险防范及智能决策能力提升等，全面强化公司的财务健康水平与金融市场竞争能力。中泰证券司库体系建设内容如图1所示。

1.升级司库管控模式。

（1）组织设计。在司库管控模式升级过程中，构建了“战略决策层—共享服务层—业务执行层”三级组织架构体系。战略决策层主要负责司库体系建设规划、战略研究、制度制定及金融机构关系维护等顶层设计工作；共享服务层聚焦核算审核、资金结算等标准化业务处理，为数字化转型提供基础支撑；业务执行层则具体实施账户管理、资金结算及投融资操作等日常运营工作。通过清晰界定各层级职能边界，特别是明确司库与财务共享中心的权责划分，有效提升管理效能和风险防控水平，形成层次分明、协同高效的组织运行机制。

（2）制度体系。立足业务管理实际，围绕司库体系安全性、规范性、高效性和领先性的管理要求，系统构建了包括《司库管理实施细则》《自有资金银行账户管理实施细则》《资金集中管理实施细则》等在内的12项核心管理制度。这一制度体系的建立不仅为司库体系建设提供坚实的制度保障，更通过优化资金管理流程和决策机制，实现资金分配、筹集、投资及风险管理等关键环节的标准化运作，确保各项司库管理活动规范有序开展，切实做到制度先行、规范运作。

2.提升资金运营管理能力。

（1）银行账户统一管理。司库体系建设中，银行账户统一管理是关键环节。通过建立标准化的数据规范和分级授权机制，中泰证券实现对400余个境内银行账户的全生命周期管理，包括账户信息动态监测、余额实时查询等功能。在提升账户管理效能方面，通过优化合作银行准入机制、定期清理冗余账户等措施，增强账户管理的安全性和运营效率。同时，通过构建境内外一体化的司库管理系统，整合银企直联和RPA（机器人流程自动化）技术应用，实现跨境资金的统一管控和全球可视化，有效提升境外资金管理水平和风险防范能力。

（2）集团资金集中管理。构建集团资金集中管理体系，采用银行现金池零余额集中与手工集中相结合的双轨模式，实现资金的高效归集与灵活调度。在具体实施过程中，充分考虑证券、期货、基金及国际业务的特性和监管要求，确保各类资金合规归集。依托司库系统的数据整合能力，实现集团资金状态的实时全景可视化，为资金使用策略的持续优化和决策效率提升提供有力支撑，增强集团整体资金管理效能。

（3）资金结算规范管理。通过构建统一的支付渠道体系和数据集成平台，实现资金结算管理的标准化和智能化转型。在技术实现层面，着力打通司库系统、财务共享系统与第三方支付平台的数据壁垒，建立集中统一的支付通道，提升支付处理效率和合规管控水平。

（4）资金预算约束管理。建立科学严谨的资金预算约束管理体系，通过实施预算项目标准化和“量入为出”原则，构建了涵盖年度总预算、月度及周度动态调整的多层次预算管控机制。在具体执行层面，司库系统实现了三大管控功能：首先，建立预算预警机制，对接近或超出预算额度的业务申请进行实时预警；其次，对差旅、招待等费用类预算实施刚性控制，在单据提交和稽核环节进行预算额度校验，确保预算约束效力；最后，针对业务规模和筹资等预算采取柔性管理，在人工评估风险后允许适度超预算执行，既保证风险可控，又兼顾业务发展的灵活性。通过实时监控预算执行情况和自动计算剩余额度，实现预算管理的动态化、精准化。

3.提升资金资源管控能力。

（1）债务融资严格管理。建立覆盖债务融资全生命周期的“全程化、可视化、规范化”管理模式，实现融资业务的线上化全流程管理，通过自动生成债务台账、实时维护融资负债数据，全面掌握公司债务状况。在融资管理方面，公司充分发挥集团信用优势，建立市场化竞价机制优化融资利率，运用技术手段开展融资成本分析，提供多元化融资方案选择，有效控制负债规模、优化了融资结构，更为公司业务发展提供了稳定的资金保障，显著提升资金链的安全性和健康度。

（2）借款与融资担保严格管理。实现借款与融资担保业务的标准化管理，建立涵盖合规性校验和分级审批的完整管控流程。针对子公司借款及融资担保业务，系统提供全面的风险评估和财务分析功能，确保每笔业务都符合整体融资策略和监管要求。

4.提升资金风险防范能力。通过整合大数据分析和人工智能技术，构建了覆盖多层级机构、贯穿全业务流程的一站式资金风险防控体系。采用分类管理、指标预警和实时监控相结合的方式，重点针对资金舞弊、合规性、流动性和外部市场四大核心风险领域，建立了系统化、多维度的风险管控机制。开发包含流动性覆盖率、净稳定资金率等11个量化指标的监测模型，通过定时监控和阈值预警，确保及时识别和应对流动性异常状况。同时，通过每日自动生成的风险管理报告和市场观察日报，实现内部运营风险与外部市场风险的双维监控，形成“内外联动、动态防控”的全面风险管理格局，显著提升风险管理的精准性和时效性。

5.提升智能决策分析能力。依托数据中台构建了智能决策支持体系，通过整合内外部资本市场数据、业务运营数据和资金流动数据，打造全景式战略决策平台，实现三大核心功能：一是构建集成市场动态、资金运作、财税管理和风险防控等关键指标的决策看板，对账户管理、资金结算、债务融资等50项核心业务进行多维度统计分析，实现资金全流程动态可视化；二是建立客户智能画像系统，通过客户基本信息、投资偏好和交易行为等多维数据分析，形成精准营销推荐机制；三是开发行业对标模型，围绕竞争力、服务能力、公司治理等五大维度建立动态监测体系，实时追踪经营指标差异，为集团战略制定和资金管理决策提供实时、精准的数据支撑和智能化辅助。

（三）建设挑战与应对

中泰证券在构建数智化司库体系的过程中，面临了具有典型行业代表性的多重挑战，全方位考验企业的数字化转型能力。为此，中泰证券采取了一系列创新性应对举措。

1.合规安全挑战与风控体系应对。证券行业司库系统因其处理金融资产和敏感信息的特殊性，面临着极高的安全性与合规性要求。在应对这一挑战时，中泰证券采取了系统化的风控体系建设方案：首先，深入开展监管政策研究，确保全级次账户管理和资金归集等核心业务严格符合法律法规要求；其次，创新构建“双闭环”风控机制，通过部署智能合规引擎实现核心指标的实时监控，同时定期开展系统权限等安全评估；再次，建立了动态更新的合规知识库，持续跟踪监管政策变化。这一系列举措既满足了证券行业对系统安全性的严格要求，又确保了业务开展始终处于合规框架之内，为司库体系的安全稳健运行提供了有力保障。

2.协同整合挑战与生态化建设应对。为重点解决跨部门协同与系统整合的关键挑战，中泰证券通过建立业务部门与技术部门的深度协作机制，创新性地打造了“1+N”生态化协同架构：以统一的司库中台为核心，制定标准化的数据规范和接口协议，同时通过API（应用程序编程接口）网关实现与多个业务系统的无缝对接。这一架构设计既确保了财务与业务系统间信息的高效流通，又通过明确各部门职责边界和优化沟通流程，有效消除了信息孤岛问题。

3.技术实施挑战与创新应用应对。在构建数智化司库系统的过程中，中泰证券面临金融科技融合与系统集成的双重技术挑战。为应对这些挑战，公司采取了系统化的技术实施策略：一方面，通过引入数据清洗、可视化分析和智能画像等先进技术，显著提升数据治理和价值挖掘能力；另一方面，采用混合云架构设计，在保障系统安全性的同时优化整体性能表现。通过持续的技术迭代和优化，确保了内外部系统的高效集成与数据一致性，有效支撑了战略决策和风险防控等核心业务需求，为司库管理数智化转型提供了坚实的技术基础。

（一）统一账户强管理，资金效能大提升

通过构建统一账户体系，实现了资金管理的精细化升级。在账户管理方面，对原有流程进行全面优化，建立了覆盖全级次银行账户的生命周期管理体系，通过线上分级审批和系统台账管理，完成了70余个低效账户清理。在系统对接方面，实现与18家主要银行的银企直联，并通过RPA扩展至BH、QD等6家银行的可视化管理。在资金归集方面，经过合规论证，对总部及分支机构设立了三家银行现金池，实施差异化归集策略：C银行账户实现实时逐笔归集，其他银行账户按月归集；同时将符合条件的物业子公司纳入C银行资金池，实现零余额实时归集。

（二）自研系统优流程，融资管理创新局

充分发挥自主研发优势，创新构建了覆盖债务融资全流程、全级次的线上化管理体系，实现了融资管理模式的转型升级。在管理效能方面，通过标准化债券全生命周期流程，优化审批节点和责任分工，使平均业务处理时效提升70%；在数据应用方面，建立多维分析模型，实现融资结构优化和成本管控，并通过自动化到期提醒有效防范逾期风险；在集团管控方面，系统支持母子公司债务数据的统一管理和分层级分析，既满足整体风控需求，又能提供差异化策略支持，不仅解决了传统融资管理的碎片化问题，更通过数字化手段实现了融资业务的高效运作和精细化管理。

（三）一体平台破孤岛，业财融合显成效

以“互联互通、深度融合”为核心理念，打造了集司库管理、财务共享和预算管理等十大功能模块于一体的“大财务”管理平台。通过数据中台整合了包括市场数据、客商信息和业务系统在内的多源数据，建立了数据驱动的司库管理模式。在技术实现层面，开发了60余个系统接口，支持日均800余次的数据交互，有效促进了业财系统的双向协同。同时，通过制定12项集团级管理制度，实现了43家母子公司的标准化协同管理，从根本上解决了传统财务数据孤岛和系统分散的问题，构建了真正意义上的“大财务”管理体系，全面提升财务管理质效。

（四）跨境联动通堵点，全球调度树标杆

通过跨境资金管理模式，实现了境外资金管理的系统性升级。在技术实现方面，建立了与主要境外银行的直联通道，并运用RPA技术覆盖非直联账户，确保所有境外资金的可视化管理；在融资监管方面，采用线上全流程跟踪与线下备案双轨并行机制，既满足当地合规要求，又提升了境外融资效率，不仅有效降低了境外资金管理风险，更通过统一调度优化了全球资金配置，实现了子公司融资活动与集团战略的协同一致。

（五）智能风控全覆盖，风险预警建新功

通过司库平台与智能风控系统的深度集成，实现了风险管理能力的全面升级。采用纵向覆盖境内外各级机构19大类70子类金融业务，横向整合宏观风险、信用风险等多维风险类型的立体化监控体系，对资金舞弊、合规性等核心风险实施全流程动态预警。在技术创新方面，融合RPA技术和外部资讯数据，建立了智能化的风险识别与报告机制；在运行机制上，通过定期评估和动态调整，持续优化风险管理策略，不仅弥补了传统风险监管的不足，更通过科技赋能构建了覆盖全面、响应迅速的风险防控新格局。