2012年10月，世行集团高管层为启动全球实践体系改革进行了一次全集团范围内的“组织机构健康指数”民意调查。调查结果显示，只有20%的员工认为世行集团的激励和奖励机制有助于推动员工间的有序竞争；23%的员工认为世行集团激励机制为业绩优秀员工提供了恰当激励；19%的员工认为世行集团运用了物质奖励激励员工努力工作。一年后，世行集团又进行了“员工参与度”调查，结果再次显示，1/3的员工不认为世行集团对员工优秀业绩有奖励；只有略超过1/2的员工对其薪酬表示满意。拥有70年实践经验的世行集团薪酬制度为何如此饱受员工诟病？其利弊何在？本报告基于对世行集团现行薪酬制度的分析，对我新机构如亚投行、金砖银行等的薪酬制度设计提出了几点启示。世行集团现行薪酬制度主要特点

世行集团薪酬由固定

工资和浮动工资两部分组成。固定工资包括基础工资等员工可以稳定获得的货币收入，浮动工资包括个人奖金、团体/项目奖金等。经过70年的发展演变，世行集团薪酬制度目前呈现以下特点：

1.薪酬水平定位于美国劳动力市场中上游水平，以确保对全球优秀人才的吸引力。若以百分位表示，世行集团薪酬水平处于美国劳动力市场75%的位

置。2011年，世行集团确定现行薪酬水平计算方法，即根据美国劳动力市场私营部门和公共部门的市场工资水平，以私营部门2/3权重、公共部门1/3权重加权计算。为确保该方法与世行集团业务发展与员工结构相符，2011年世行集团对当时近3年招聘的所有正式员工背景进行了全面分析，发现其来源呈现“2/3来自私营部门、1/3来自公共部门”的结构特征，证实该计算方法的有效性。同时，世行集团根据劳动力市场优秀人才薪酬水平的分布规律，继续将工资水平定位于市场保证支付工资水平的75%，以恰当的成本吸引业务发展所需人才。

2.薪酬分级较少，级差大。不仅各级别内部最高工资与最低工资差距大，而且相邻级别的工资差距也较大。工资差距大体呈现助理或辅助性职位工资差距相对较小，其他专业性职位或管理职位差距较大的态势。目前世行集团薪酬根据员工职级相应地划分为11级，每个级别内部最高年工资与最低年工资之间的差距界于2.04—12.34万美元之间，其中处长级最高年工资与最低年工资差距最大，达12.34万美元。相邻级别工资的中位数差距界于0.89—7.03万美元之间，其中局长级中位数比处长级中位数差距最大，为7.03万美元。

3.固定工资为主，浮动工资占比小。以2015财年为例，世行集团用于非工资支出的员工奖励预算2742万美元，仅占工资总预算的1.82%。国际金融公司（IFC）因主要促进私营部门发展，相对注重绩效，其2015财年另行安排绩效奖励预算1912万美元，虽远高于世行集团其他姐妹机构的绩效奖金额度，但也仅占IFC工资总额的3%。根据世行集团现行的员工绩效评价制度规定，只有少数金融类专业性岗位可得到占本人工资2%—6%的浮动工资奖励，现行的团体奖励分配至个人后通常不足个人年收入的1%，更多只是起到精神奖励的作用。这与市场上按商业化原则运作的金融机构相比，浮动工资占比过小。

4.总部统一管理。目前世行集团总部采用从市场购买薪酬水平报告及市场薪资上浮指数调整相结合的方式，对薪酬水平进行统一管理，在每个财年对总部和各国家局、地区代表处的薪酬水平进行调整。

5.税收补助安排。因世行集团各成员国给予世行集团及其员工的税收豁免待遇不同，对于需交纳收入所得税的世行集团员工（如美、英、新加坡等国籍员工），世行集团相应提供税收补助，以确保其税后收入与其他国家同级别员工的净收入相同。

有关分析

世行集团薪酬制度呈现上述主要特点，有其深刻的历史背景和迫切的现实发展需要。历史地看，国际复兴开发银行（IBRD，世行集团首个子机构）与联合国分别为“二战”后美国全球霸权在经济与政治领域的制度安排。1947年两者关系正式明确为：世行是联合国的一个独立专业机构，以观察员身份参加联合国大会等联合国有关活动。为此，世行在成立之初不可避免地套用了联合国的薪酬体系。随着IBRD欧洲战后重建任务的完成，世行集团业务逐渐扩展，其他子机构相应成立，世行集团原有薪酬制度已不能适应其业务发展需要，特别是私营部门业务发展的需要。为此，世行集团在1988年对薪酬制度进行了修订，并在运行十年后，于1998年对薪酬制度进行了全面系统的改革，正式脱离联合国薪酬体系。此后，世行集团根据现实发展需要，又分别在2011年、2014年对薪酬制度进行了微调。

综观1988—2014年世行集团薪酬制度的演进，无论是1988年修订、1998年系统改革，还是2011年和2014年的微调，世行集团薪酬制度改革与调整的努力主要集中在四个方面：

一是根据目标人才市场定位、主要人才竞争对手的薪酬水平和自身正式员工的来源结构，适时调整薪酬水平的计算方法（权重），以确保薪酬水平的全球竞争力。1989—1998年间，世行集团为确保其能吸引欧洲优秀人才，总部薪酬水平根据“比法德两国薪酬水平高出10—20%”的方法计算；相应的，为吸引所在国和地区的优秀人才至世行集团各国家局工作，其国家局薪酬水平采纳了“比当地国际机构薪酬水平高出10%”的计算方法。1998年，鉴于美国劳动力市场薪酬水平的全球竞争力，世行集团将各职级薪酬水平定位于美国劳动力市场中上游水平（市场75%的位置），并新引入招聘奖励措施（即为世行集团所急需的专业人才提供不超过三个月工资额的招聘奖金，该奖金不纳入养老金缴纳的计算基数）。除1999—2011年间世行集团薪酬水平计算权重因世行集团员工分配结构而有不同外，1998年薪酬制度系统改革中确定的总体薪酬水平处于市场75%位置的原则和招聘奖励措施一直沿用至今。

二是根据美国劳动力市场发展及时调整薪酬水平，使薪酬水平与市场保持一致。1989—1998年间，因世行集团根据法德劳动力市场确定薪酬，导致其薪酬水平与美国劳动力市场出现了严重不匹配。为解决这一问题，1998年世行集团对薪酬制度进行系统改革时专门成立了由9位工作岗位分析师组成的工作组，耗时50个工作周，历时4个月，根据岗位职责构建了世行集团各职级工作岗位与美国劳动力市场类似岗位的匹配度和参照性，为日后世行集团薪酬水平与美国劳动力市场保持一致奠定了基础。

三是引入绩效工资概念，努力将薪酬与员工绩效挂钩。1998年薪酬制度系统改革时，世行集团正式引入绩效工资概念，打破了此前“无论绩效好坏、工资照样上涨”的惯例，实行“绩优者多涨、平平者少涨、绩差者不涨”的绩效工资制度，并设立了个人奖、团体/项目奖等奖励项目。尽管当时规定员工奖励项目金额只相当于员工4—6周薪水，且整个世行集团的非工资奖金额度不能超过工资支出总额的1.5%，但这种将薪酬与员工绩效挂钩的尝试备受欢迎。2011年，世行集团再次对绩效工资制度进行完善，引入SMI（Supplemental Merit Increase），即对绩效优异员工进行额外的年度工资上涨。

四是总部不断上收国家局和地区代表处的薪酬管理权限。1998年之前，国家局和地区代表处的薪酬水平无需执董会或高管层批准，按“比当地国际机构薪酬水平高出10%”的方法确定即可。1998年改革明确国家局和地区代表处的薪酬水平需由高管层批准，2011年调整时规定需由执董会批准。至此，世行集团总部实现了对所有员工薪酬的统一管理。

应该看到，经过近20多年来的不断改革与调整，世行集团薪酬制度得到了一定程度的完善，并呈现以下主要优势：薪酬水平在全球具有竞争力和吸引力，特别是有助于吸引发展中国家和地区的优秀人才；适合于世行集团的组织架构，通过为每个职级员工提供更多的工资上涨空间，相对减少了员工对管理岗位晋升的激烈竞争，从而有助于保持机构的稳定；总部统一管理降低了各国家局和各地区代表处对薪酬管理的难度，且根据当地市场薪资上浮指数调整薪酬水平花费较少，可以降低管理费用。但是，该制度在运行中的弊端也日益明显。主要表现为短期激励不足，长期激励缺乏，特别是薪酬水平没有真正体现员工业绩，影响了优秀员工的积极性；薪酬水平在劳动力市场成熟国家的竞争力不足，对中高层优秀人才的吸引力不够；总部管理难度增加，市场薪资上浮指数调整可能因当地市场信息缺乏而存在调整不及时、不准确（或只能使用通胀率替代）等问题。特别是激励机制的缺乏，引发了世行集团员工的不满。

简言之，有70年历史的世行集团薪酬制度，尽管经过近20多年来的市场化改革，但仍带有联合国薪酬制度的烙印，本质上仍属于国际官僚机构管理文化的产物。因成立之初套用联合国薪酬制度，世行集团的薪酬文化在多年发展中逐步形成并固化，短期内从根本上改革的难度很大。如何进一步提高薪酬制度对优异员工的正向激励，通过薪酬水平实现对员工业绩和项目绩效的动态跟踪与记录，是世行集团薪酬制度改革下一阶段亟需解决的问题。

对新机构的启示

薪酬制度是国际机构人才战略的重要基础，也是机构业绩与效率的重要保障。世行集团薪酬制度的演进表明，一个组织机构的薪酬制度在设计之初至关重要，不宜直接套用其他国际机构的薪酬制度安排，而应基于本机构的性质、业务模式、业务发展战略和人事战略，并结合相关国家的法律法规和社会文化等具体国情予以设计。对亚投行这样的新机构而言，其启示在于新机构的薪酬制度设计应把握“四个导向”——即全球竞争力导向、市场导向、绩效导向、集中管理导向。具体建议如下：

1.全球竞争力导向可通过将薪酬总水平定位于劳动力市场中上游水平实现。对于拟国际招聘的专业岗位，可考虑根据美国劳动力市场，将其薪酬水平定位于市场75%的位置。对于非专业的辅助类职位，可参照我新机构总部所在地（北京/上海）其他类似国际机构的薪酬水平予以确定。

2.市场导向可根据岗位职责构建各工作岗位与劳动力市场类似岗位的匹配度予以实现。即根据具体工作职责与市场薪酬保持一致。对于新机构急需招聘和需要留住的人才，可考虑提供一次性招聘奖励（分期支付且不纳入养老金缴纳计算基数），应尽可能避免招聘时高定基本工资的做法，以合理成本吸引所需优秀人才。

3.绩效导向可通过调整基本工资和浮动工资的占比结构予以实现。根据我新机构准商业化运行的原则，可考虑适当降低基本工资占比、增加浮动工资等激励因素的占比；必要时可视业务发展需要引入与业绩挂钩的级差较大的绩效奖金制度。同时将每次工资调整与员工绩效挂钩，真正做到“绩优者多涨、平平者少涨、绩差者不涨”。

4.集中管理导向通过总部统一管理薪酬的方式实现。新机构在成立初期，若将扩展业务作为首要目标，且控制职员人数，建议考虑直接按劳动力市场水平确定各级别各职能部门的薪酬水平。待新机构成熟后，随着职员人数增加，可考虑选择分级少、级差大的工资架构，以鼓励机构平稳发展。届时，可根据我新机构人才的来源结构（私营部门为主还是公共部门为主）设定薪酬计算的具体权重。对于薪酬水平的调整，可视情况每年或每两年予以调整，以节约成本、减少费用。

此外，建议根据成员国及潜在成员国的税法等法律规定，着手研究我新机构提供税收补助的制度安排，以确保有关员工其税后收入与其他国家同类员工的净收入相同。

责任编辑 李烝