株洲是一个工业城市，也是湖南省的重要工业基地，财政收入有70%以上来自于企业。从这一基本市情出发，近几年来，我们坚持财税工作以培植财源和增加有效财力为重点，把加快工业经济的发展、提高国有工业企业经济效益作为财源建设的主攻方向，取得了一定的成效。1997年，全市财政收入已达到17.79亿元，连续16年实现了财政收入稳定增长和市、县两级财政收支平衡，国有工业企业的经济效益和整体素质也逐年有所提高。在实际工作中，我们注重抓了四个着力点：

一、找准优势

株洲的主体财源在工业企业。然而，株洲的企业大多是在“一五”、“二五”时期建立起来的，设备陈旧、包袱沉重、机制不活，市场竞争力不强。这块财源能否搞活，许多人心中没底。特别是实行新的分税制财税体制后，有的企业的某些税种直接进了中央国库，有的税种如增值税是中央得大头，地方得小头，还有消费税，地方只能得增量的20%。针对这种情况，我们具体分析了我市财政经济发展的优势和潜力。无论是从株洲的经济基础，还是从全省的产业分工和产业布局的要求来讲，株洲的比较优势都是在工业，只有把工业抓上来，株洲才能真正富强。尽管株洲企业“散、小、差”问题突出，但只要抓得好，就可以把劣势转化为优势，就可以变成财源、税源。虽然不少企业税收大部分上划中央，但留在地方的那一部分，仍然是我市的“税收大户”。而且这些企业大都是株洲的“当家企业”，与株洲地方工业、劳服企业、乡镇企业和区街工业有着密不可分的联系，起着带动株洲经济发展的“龙头”作用。因此，国有大中型企业是株洲经济棋盘上最重要的棋子，千万丢不得。只有走活这步棋，才能走活全市经济这盘棋。

二、转机建制

在统一思想认识的基础上，我们紧紧抓住株洲作为全国首批“优化资本结构”综合配套改革试点城市的历史机遇，从实际出发，全面实施了“抓大放小”战略，把国有企业推向资本市场。

在抓大方面，我们按照现代企业制度的要求，以优势企业和名牌产品为龙头，以形成企业集团为突破口，采取兼并、联合、收购等形式，组建了一批企业集团，实施集约化经营和集团化管理。同时变单一国有投资主体为多元化投资主体，增强了企业规模经济效益和抵御市场风险的能力，涌现了南方集团、湘大集团、国光集团等一批辐射面广、带动能力强、经济效益好的大企业群体。如国光瓷厂于1993年进行股份制改造，现已发展成为拥有7家子公司、11家分公司，总资产2.43亿元的具有较强竞争能力的企业集团。1997年实现利润2552万元，较上年增长27.72%。实践表明，企业集团的组建和发展壮大，增强了企业参与市场竞争的能力，带动了相关产业的发展，更为重要的是，为财政提供了稳定的增收渠道。

在放小方面，我们以股份合作制为主要形式，从明晰产权入手，加快小企业经营机制的转换。到1997年，全市股份合作制企业已达400多家，县以上中小企业改制面达到50%以上。通过股份合作制改造，达到了转换机制、强化管理、提高效益的目的。如我市的千金药业股份有限公司，改制前是一个产值不过2000万元的小型制药厂，企业效益不够理想。1993年，进行股份制改造，组建股份有限公司，募集资金350万元，改造了4条生产线，开发了以妇科千金片为主的10余个新产品，企业由小变大。通过择优兼并市拉链厂等企业，1997年实现销售收入11578.1万元、利润1551万元，分别比1993年增长10倍和16倍，实现利税2600万元，人均创利税9.2万元。实践同样使我们认识到，在加快大公司、大集团组建步伐的同时，全面放开放活中小企业，才能从整体上搞活整个国有经济，进而减轻地方财政包袱。

三、调整结构

株洲市的工业虽然已经达到一定规模和水平，但随着市场经济的发展，工业结构不合理的问题比较突出，主要表现在资源型、粗放型明显，产品深加工程度低，一般性产品和中间产品比重大，最终产品和高新技术产品少。建设高质量和高效益的财源，必须加快全市工业结构的调整。为此，我市成立了领导机构，明确了指导思想，依据国家产业政策，立足株洲市情和资源条件，充分发挥现有经济基础和优势，以市场为导向，以拳头产品、骨干企业、支柱产业为重点，以企业为主体，坚持“三新二联三结合”。“三新”就是突出新产品、新增长点、新企业组织形式；“二联”就是把工业结构调整与农业、第三产业结构调整联系起来，地方企业的产品调整与中央、省属企业的产品发展联系起来；“三结合”就是结构调整与企业改革、改制相结合，与企业技术改造相结合，与企业对外开放和与国际经济接轨相结合。按照这一指导思想，1995年，市委、市政府制定了全市工业结构调整的“百十一”工程，即：“九五”期间培育出100个以上年销售过亿元的产品，10个以上年销售过10—50亿元的企业，1个年销售过100亿元的企业集团。为了抓好这项工程，我们工作中注意了“三突三抓”：一是突出支柱产业，抓优化产业结构。对机械、冶金、化工、建材四大传统支柱产业进一步巩固壮大，使之在全国和全省进入领先地位。1997年，这四大支柱产业的产值占全市乡以上工业总产值的比重已达到80%，比1990年提高6.1个百分点，有6家企业进入了全国工业企业500强行列。二是突出骨干企业，抓企业组织结构调整。以主导产品为龙头，以资产为纽带，通过小厂向大厂靠，骨干企业兼并劣势企业，促进生产上规模，质量上档次，效益上台阶。三是突出重点产品，抓产品结构调整。通过调整，一大批优质名牌产品如电锌、电铅、火花塞、摩托车、电力机车、“骆驼牌”饲料、妇科千金片等产品的产量进一步扩大，市场竞争力明显增强，市场占有率逐步扩大。

四、管理增效

近几年来，我们始终把加强企业管理作为提高财源质量、挖掘潜在财源的重要手段。一方面，强化扭亏增盈工作目标责任制，千方百计提高企业效益。针对国有工业企业整体经济效益滑坡的局面，全市各级把扭亏增盈工作作为经济工作和财税工作的头等大事来抓：一是落实扭亏增盈责任制。将全市的增盈扭亏目标进行分解，落实到各责任单位，各工业主管局、各县（市）行政一把手以及各工业企业的法人代表为增盈扭亏第一责任人，财政部门按照目标责任状进行分季考核。对扭亏增盈力度大，效果明显的企业负责人给予重奖。1997年全市共拿出40万元奖金，对增盈扭亏先进单位和个人进行奖励，最高奖金达8万元。二是实行“三堂会审”。由财政、经委、银行共同分析企业经济效益状况，实行“银企合作、扭贷挂钩、财政贴息”，对有望扭亏的企业在资金上予以积极支持。三是搞好服务。帮助企业分析亏损原因、症结，制定扭亏、减亏的具体措施、办法，协调、解决存在的问题和困难。

另一方面，加强政策法规引导和约束，帮助企业加强内部管理。企业管理水平的提高，很大程度取决于企业的财务管理。针对这一具体实际，市人民政府下发了《关于制定企业内部财务管理办法的指导意见》，要求各企业制定并完善《企业内部财务管理制度》，严格财务管理，减少不合理支出，促使企业从加强内部管理入手，提高经济效益，而不是盯着减税、让利、贴息等优惠政策。与此同时，还结合学习邯钢经验和贯彻“两则”、“两制”，重点抓了企业内部财务管理办法的落实。1997年，市属国有企业通过节能降耗，降低成本，压缩费用开支，共创效益9000万元。市电焊条厂从降低采购成本、优化技术配方、压缩非生产性支出入手，全年节支降耗712万元。市纤维水泥制品厂建立财务、物价、供应三部门互相约束、互相监督的原材料采购制度，与上年比全年节减支出120万元。