挪威国有企业主要分布在制造业、石油、采矿、电力和国防等工业领域和铁路、邮政、通讯等服务行业，只有17家国有企业。其国内生产总值、就业人数和国内投资额，在国民经济各项指标中所占的份额分别为16.6%、11%和24.5%。80年代中期以来，挪威政府开始对国有企业进行大刀阔斧的改制、改组，这种改制、改组并不是以私化为前提，而是全部在国有企业的框架内，对国有企业从经营战略上，从组织结构上，从政府与企业的关系上等进行调整，主要有以下几种方式：

（一）引进私人资本。1986—1988年，对国家铝业公司进行改组，将国家拥有全部股份，改为国家拥有部分股份；挪威钢铁公司，自1990年改组以来，私人股份占80%，国家股份只占20%。公司改组后，企业投资不再成为政府预算组成部分，随着要求“削减公共开支”的呼声高涨，国家不再对这些国有企业或国家拥有股份的企业增扩国家资本规模。

（二）对经营困难或发生危机的私人公司国有化。主要是80年代以来，由于经济的波动，许多中小私营企业相继发生财务危机。政府为了减少社会压力，暂时将这些企业收归国有。这一活动通常由挪威工业和地区发展基金来进行。不过，这种国有化也只是暂时的，一旦企业经营和财务状况有了转机，步入正轨，政府再将这些企业重新出售给私人。此外，由于1990年挪威发生金融危机，为了保护储户利益，挽救金融体制，成立了政府保险基金和政府银行投资基金，对私人银行注入资本或接管，从而使许多银行都有国家资本参与，如挪威最大的两家商业银行，国家占的股份达70%。

（三）对经营业务重新安排，对公司进行改组或重新组合。1986年，挪威电力公司从挪威水资源与电力委员会分离出来后，成立了一个包括发电公司和电网公司两大领域的公共服务公司，法律上属于政府机构的一部分，通常由政府和议会做出重要的商业决定。因而企业缺乏活力，缺少灵活性，不能有效地适应市场和业务的发展。1991年颁布“新能源法”后，确立了整个电力市场实行市场自由竞争的原则，允许依据供求关系确定电价，允许消费者自由选择供电来源。在这一背景下，1992年又将电网公司从电力公司中分离出来，并分别由事业单位改成企业单位，实行发电业务与配送电业务分开经营，分别成立了挪威电力公司（statekraft）和挪威电网公司（statenett）。挪威电力公司，共有48个电站，发电量占全国的三分之一，是挪威最大的电力公司，国家拥有85%的股份。改组以后，两个公司分别由各自的董事会负责重要的商业决策，政府不再干预企业的日常经营活动，只是从所有者的角度参与公司管理，如制定公司目标，任命董事会等。这些改变，增加了企业的效率和活力，促进了能源市场的发展，有利于消费者的利益。

（四）转换经营机制，将公共事业单位改组为国家有限责任公司。1994年以前，挪威电讯公司还只是一家属于政府机构的公共事业单位。其主要缺陷是：董事会的职责不明确，预算和决策程序太慢，且带有不可预见性，需要向多个政府部门报告，与国际电讯联盟的交往复杂等。有鉴于此，1994年1月，政府将挪威电讯公司与AS电讯公司合并后，成立了挪威电讯集团公司；紧接着于2月份对电讯集团公司实行全面改制、改组。根据“股份有限公司法”，核定集团公司的股本总额为60亿克郎，划分为60万股，每股票面值1万克郎，全部由政府拥有，并将股票保存在财政部。1994年7月7日，正式改组成为股份有限责任公司。改制以后，政府主要从以下几个方面管理国有企业：

（一）将国有企业划分类型，分别进行管理。从挪威的经验看，国有企业改制后，将整个国有企业划分为四类：即国家企业、国有企业、全部或部分国家所有企业、国家银行，根据不同的类型分别进行不同的管理。下面主要将前三类国有企业管理情况介绍如下：

1.国家企业，也叫公共企业。由于其经营活动具有商业性质，因而是一个在资源分配方面具有较大自主权的政府机构，是政府预算的一个组成部分，主要由国家预算安排投资、补贴等，当然这些必须经由议会批准。

国家企业的数量很有限，但国内三分之一的服务人员在国家企业工作。国家企业主要分布在邮政、铁路等服务领域。如民航管理局、国家铁路投资公司、邮政公司等。成立这些企业，主要是国家为了对其营业活动和营业范围进行控制，实现某种政治目标，如提供就业，降低服务价格等。国家企业的任何重大变动，包括公司组织形式、重大投资活动等，都必须向议会提交报告。

2.国有企业。这是1991年引入的一种新的企业组织形式，它不同于国家企业，是一个完全由国家所有的，从事独立核算、自负盈亏，具有独立法人地位的经济实体。公司董事会在这一类企业中发挥重大作用。采取这一组织形式的企业主要有国家能源公司、国家电网公司，这两个公司是挪威最大的两家国有公司。这类企业，主要是依据“国有企业法”成立的国有企业，国家主要规定“借款限额”，在“借款限额”内，国家对企业发放一部分“政府贷款”或对企业“借款限额”内的负债给予担保。

3.全部或部分国有的股份有限责任公司。这是一个自主经营、独立核算、自负盈亏的法人单位。国家全资的股份有限责任公司有国家石油公司、国防工业集团公司等。采取这种企业组织形式，主要是基于以下几点考虑：一是资源保护；二是利税大户，保证国家财政收入，如整个国家财政收入有四分之一来自国家石油公司；三是国家必须对某些产业、行业（如国防工业、酒的销售等）掌握或控制。部分国家所有的有限责任公司，主要有挪威国家化工公司，国家持股51%。这一类企业，主要在金融市场上筹集资本，国家不给任何贷款。

（二）运用“贷款限额”，加强对国有企业的管理。在挪威，国有企业的设立，可以根据不同的法律。一个是国有企业法，一个是股份有限责任公司法。那么，依据国有企业法成立的国有企业，从法理讲，应该由挪威国王负无限责任。但在实际做法上，国家也不是对企业债务负无限责任，而是设定一个借款限额。在借款限额内，公司可以从政府获得贷款或政府对公司的贷款予以担保。贷款限额的确定，一般根据公司较低的权益总额值加以确定。如国家能源集团公司的借款限额250亿克郎，挪威电网公司的贷款限额为100亿克郎。截至1994年底，国家能源集团公司的政府贷款余额达182.4亿克郎。其中：81.9亿克郎属普通含息债务，其余100.5亿克郎属政策优惠贷款，贷款的利率取决于公司的财务状况和经营业绩。即任何一年公司支付的普通贷款利息额，不得超过税后利润（未扣除优惠贷款利息前）的75%，如果超过此数目，则公司不必支付优惠贷款利息。如果没有超过此数目，优惠贷款利率根据每年12月15日市场上流通的国债的利率，再加2个百分点确定。优惠贷款，最迟必须在2006年12月15日前归还。凡获得政府贷款的公司，都必须确定还款计划，并及时归还政府贷款。1994年，国家能源集团公司归还政府贷款14.15亿克郎，并制订出1995——1999年的还款计划，分别归还19.7亿、19.7亿、4.25亿、4.24亿、4.25亿克郎。如果企业效益好，还可以根据资金流量情况，超额归还政府贷款。如1994年挪威电网公司除了按还款计划归还8.95亿克郎政府贷款外，还超额归还了以后年度的8亿克郎的政府贷款。此外，只要公司的债务没有超过其资产，公司就可以在规定的贷款限额内，在私人资本市场上筹措资金。根据国有企业法，一旦国有企业出现财务危机或破产，国家只在规定的贷款额限内承担有限责任。

（三）明确界定政府与企业的关系。挪威国有企业，经过几年的改制、改组，政府与企业的权限、责任关系比较明确了。政府与企业主要在以下几个方面发生关系。

1.法律关系。总的原则是，政府不干预企业的日常经营活动，只是依据法律和规章制度对企业进行管理。主要法律有：一是行业性法规。改制、改组后，政府陆续颁布了一系列的行业法，如新能源法、新电讯法等，主要规定了服务质量、标准和价格等方面的内容。二是公司法规，如国有企业法，股份有限公司法等。三是其他法规，如税法等。

2.所有者关系。政府主要以所有者的身份，依照普遍的商业原则，参与企业的管理。这些管理，一般都是通过董事会、监事会和股东大会来实现的，而不是通过行政命令或政府的直接干预。政府在董事会、监事会代表的名额，不论国家在企业的股份有多少，一般只有一个政府代表，通常由主管部门派任。

3.监督关系。政府主管部门注重企业的日常分析和监督，一般由主管部门根据董事会发布的、经过注册会计师审计的帐目，对公司的经营业绩和盈利水平进行内部分析，据以进行监督。如果公司经营困难或发生亏损，主管部门将进行更加详细的分析，通常借助于外部会计师和咨询专家来完成。如有必要，还要成立特别的工作组，成员主要来自主管部门和财政部，如果恶化的财务状况没有改善，而且判定主要是由于管理和决策失误造成，那么将撤换董事会和经营管理人员。如果经过分析，是外部原因造成的，需要改变公司营业范围和公司章程，或需要财政资助等，都必须通过议会批准。

在企业层次上，也是各个层次的权力、责任分明。政府的各种意图，一般都是通过董事会、监事会等形式实现的。它们的权力和责任分别界定如下。

1.股东大会的权力和责任。每年召开一次。主要职责是：审议和通过资产负债表和收益表，确定利润分配方案和亏损弥补途径，选举审计师并确认其报酬标准，确定股票发行方案，通过公司章程及其变动。

2.监事会的权力和责任。监事会每年召开4次。主要职责：一是监督公司董事会和管理委员会的业绩执行情况；二是对公司董事会通过的资产负债表和收益表提出意见；三是对董事会提出公司变化的重大问题，如投资和资源分配、经营活动的重大变动、重大决策以及人员配置等提出审查意见；四是向公司董事会提出各种建议；五是选举公司董事会。

3.董事会的权力和责任。一般来讲，每月召开一次会议。主要职责是：一是保证公司组织结构和经营成绩令人满意；二是与公司总裁共同负责公司管理；三是对公司日常及重大事情做出决定；四是1000万克郎以上的投资项目；五是公司的战略决策；六是任命公司总裁及决定总裁的工资标准；七是聘请专业人员对公司资源管理情况提供咨询。

4.管理委员会的权力和责任。一般由总裁、首席财务执行官以及3名部门经理组成，每星期召开一次会议。主要职责：一是协助董事会讨论、任命除总裁以外的其他管理官员；二是公司内部及日常事务的管理；三是公司1亿克郎以上的投资项目；四是决定公司投资和战略，为董事会提供决策参考。