企业亏损的成因很多，程度不同，症状不一，扭亏的对策也不该有划一不二的模式，而应灵活多样。近年来，上海、北京、江西、湖南等许多地方把扭亏增盈当作提高经济效益的一件大事来抓，摸索和创造了许多行之有效的办法。现择典型作法摘录如下，以供借鉴。

——同行业的重点企业兼并亏损大户。上海自行车二厂自1989年以来长期陷入亏损困境，亏损额一度达到1931万元。

1992年11月全国自行车重点企业凤凰自行车公司兼并了这家亏损厂，成为所属二分厂。经过精简机构和管理人员，对分厂实行“分灶吃饭”、层层承包，同时在资金、原辅材料、工艺乃至销售策略上给二分厂“输血”、“供氧”，其生产的968型“凤凰”牌自行车在市场上打响了第一炮，这家当时被职工称为“仅剩下地皮和2000员工”的亏损大户，今年4月亏损减少到10万元，5月份终于转亏为盈。

——商业企业兼并工业亏损企业。1992年7月1日，上海市医药公司兼并上海第十五制药厂，是继北京东安商场兼并北京手表二厂之后，全国第二个商业企业兼并工业企业的范例。

上海第十五制药厂是一家生产SMZ等医药原料的中型企业。因种种原因，1991年工厂亏损达600多万元，且有较重的专项贷款、应付款债务。此时，作为全国最大的医药商业企业的上海市医药公司在市场经济的催化下，市级商业批发企业在旧体制下的优势不复存在，独家经营医药商品的“过去的好时光”也一去不复返了。在主管局的促成下，本着工商两家企业自愿“联姻”和扬长补短的原则，上海市医药公司兼并了第十五制药厂，并首创了不改变兼并工厂的产业结构，组织生产市场紧俏、业内配套的医药原料的新模式。市医药公司承担了十五制药厂的全部债务，还向工厂投资“输血”，用于开发新品。1992年，工厂减亏500万元，今年5、6两月帐面已消灭“红灯”，年内可实现收支平衡。

——实行个人风险抵押，承包亏损企业。提起上海沪光灯具总厂，一些人都知道它曾经为我国新光源开发和应用作出过重大贡献。但1988年9月，这家厂陷入了亏损的泥潭，亏损额达到22万元。

同年10月，年过半百的蒋如生毅然放弃灯具行业管理处处长的职务，以个人5万元资产抵押，甘冒风险担任了处于亏损状态的沪光灯具总厂厂长。上任之初，他针对企业的效益、管理“双滑坡”的现状，果断地调整和改组管理机构，组成“小而精”的领导指挥决策层。在中层干部和车间主任中推行招聘制和聘任制，加强了销售、财务、劳动工资等部门的管理和协调。同时，在山东、江苏、湖北等地开设了14个自产自销“窗口”；兼并了两家工厂，新办了3家联营厂；创办了“台光”合资企业，承接了中日合作的“三来一补”音响线圈的加工业务……蒋如生坚持“一业为主，多种经营”，风险承包当年就获利187.7万元，以后年年获利在200万元以上，超额完成了预定承包目标。

——对亏损企业实行“国有民营”。南昌阀门总厂是华东最大的阀门厂。多年来，由于经营管理不善，产品结构不合理，经济效益每况愈下，从1986年至1991年底，企业累计亏损和潜亏1700多万元，负债3500多万元。1992年初，调任南昌阀门总厂任厂长的帅经宁在全厂推行“国有民营”，即在保证公有制不变的前提下，以“包死一头，放手搞活另一头”为原则，将企业现有固定资产全部以分厂和公司为单位实行个人有偿租赁。租赁单位对租赁费、固定资产折旧费与大修理费这一头包死，而另一头则拥有法人代表代理人地位和产、供、销、人、财、物自主权。

实行“国有民营”的新机制后，该厂一改过去的作法，把原材料成本高低、产品质量优劣、设备保养好坏等与车间、班组和职工的利益挂起钩来，同时大力精简非生产人员，把全厂280名科室干部减至60多人，努力压缩非生产性开支。通过改革，有效地提高了设备利用率和产品合格率，从1992年4季度起，这家连续5年亏损的工厂开始盈利，生产、销售成倍增长。

——选拔好厂长，构筑好机制，推出好产品，救活亏损企业。北京手表厂连续6年赔本，1990年亏损1000万元、1991年亏损1300万元……背了几千万元的债务。然而，该厂走了三步好棋，一举甩掉了亏损包袱，扭亏为盈了。一是选了一位好厂长，即能使企业合法、合理赚钱的厂长。二是改变一切围着生产转的旧经营机制，建立了销售是龙头，科研、生产围绕市场转的新机制。三是实施“让开大路（退出中档表竞争市场），占领两厢（占领低档表和高档表市场）”的产品策略。走了三步棋，今年一季度，该厂结束了6年亏损的局面，盈利121万元。

——抽调干部组成服务队，帮助亏损企业扭亏。1992年，湖南省政府抽调1500名干部组成322个“支帮促”服务队，进驻300多个亏损严重的企业，帮助抓整顿、管理，开拓市场，到年底有110户扭亏，120个减亏，累计减亏增利3.29亿元。

——职工集资、共担风险，承包亏损小店小铺。在上海，那些遍及大街小巷的经营“黑、白、绿”、“细、小、杂”等人民生活必需品的小型商业企业，与居民生活息息相关。但近年来，由于外部和内部环境的限制，经济效益上不去，有些则长期亏损，濒临关闭的边缘。

从1992年10月开始，上海有600多家小型商业企业，实行了职工集资风险承包，即由主管公司收回原有的流动资金，让职工运用自己筹集到的资金进行经营。企业承包者则在行业内部公开招标，公平竞争。中标者可以自由组合，组合形式允许多种多样，可以一人为主或两人多出资，其他人少出资；可以一人出足资金，其他人不掏腰包；也可以由夫妻俩集资承包等等。以上海卢湾区为例，实行风险集资承包的商业企业共集资220多万元，参加集资承包的人数达1550人，这些企业照章纳税，定额上交，自筹资金，自负盈亏，自主经营，自行分配。这样，一大批小店小铺被摘掉“奶瓶”，推向市场。1992年8月至12月，卢湾区实行集资风险承包的小型商业销售收入达2000万元，实现利润150万元，缴纳税收80万元，一举扭亏为盈。

——把亏损企业“嫁接”成三资企业。上海青浦县重固玻璃瓶厂过去连年亏损，负债累累。今年该乡推出了亏损企业“嫁接”成外商独资或合资、合作企业的新举措。他们利用重固玻璃瓶厂原有的厂房、场地等“嫁接”成外商独资企业，引进外资240万美元，仅半年时间就扭转了亏损局面。

现在，重固乡以这种方式起死回生的企业已有10家，使原来一些亏损厂重新显出活力。

——聘个体户当厂长，承包亏损国有企业。兰州第三毛纺厂服装分厂由于经营不善连年亏损，到1992年初，300多个职工的小厂累计亏损200多万元。1992年4月，总厂领导班子经过反复研究、考察，决定免去原服装分厂领导成员，聘任温州个体户季中良为厂长，与他签订了为期一年半的承包合同。

季厂长上任后，大刀阔斧地减少了80%的非生产性人员，对留用的12名管理人员制定了岗位责任，对工人全部实行计件取酬，使分厂月产量由过去1000多套服装上升到6000多套。同时，季厂长严格把好产品质量关，积极扩大销售，短短一年扭亏200多万元，盈利100多万元，在全厂引起震动。

——清除“蛀虫”，使亏损企业起死回生。上海南汇县乡村企业中，约有350多家亏损。从1991年起，县检察、审计、监察等部门，合力对亏损额达2750万元的68家亏损厂进行检查，先后在南汇丙纶厂、万祥焊接厂等查获50多起贪污受贿大案，挖出有经济罪错的人员77名，追回赃款64万元。挖出“蛀虫”后，不少亏损厂起死回生，扭亏为盈。目前，在68家亏损厂中已有22家转亏为盈，28家减亏，效果十分明显。

此外，还有公开拍卖扭亏无望的企业、有偿转让亏损企业、由同行业的先进企业托管亏损企业等办法。