摘要:
北京第二毛线厂是北京市一家中型毛纺企业。在近几年毛纺行业不景气、大量企业亏损的情势下,它却能保持产品畅销不衰,利税不断增长,成为同行业中的佼佼者。它生产的“双鹿”牌毛线,在1989年30个城市市场产品质量抽查中,被国家技术监督局誉为质量过得硬产品;在1991年第五届“山城杯”名优产品展评中获得金杯;1992年被北京消费者协会和工商管理局评定为可信商品;在今年1月国际羊毛局和西单商场联合举办的商品展销会上,“双鹿”牌毛线又以5天销售2.5吨的成绩遥遥领先于其他同类产品,荣获第一名。良好的名誉吸引着广大的消费者,即使在市场疲软的情况下,来厂采购的客户也是车水马龙,络绎不绝。由此,企业效益持续上升:1991年销售收入5687.3万元,实现利税1480万元;1992年销售收入7271.9万元,实现利税1634万元。
北京第二毛线厂这样兴旺发达,充满勃勃生机,究竟靠得什么?为此,我们走访了该厂厂长杨振仓。杨厂长认为,他们厂之所以能取得较好经营效果,主要靠认真贯彻“新、奇、优、廉、活”的经营方针,靠转换企业内部的经营机制。
杨厂长说,所谓“新”和“奇”,就是根据市场变化,不断调整产品结构,开发新产品,努力做到生产一代,试制一代,...
北京第二毛线厂是北京市一家中型毛纺企业。在近几年毛纺行业不景气、大量企业亏损的情势下,它却能保持产品畅销不衰,利税不断增长,成为同行业中的佼佼者。它生产的“双鹿”牌毛线,在1989年30个城市市场产品质量抽查中,被国家技术监督局誉为质量过得硬产品;在1991年第五届“山城杯”名优产品展评中获得金杯;1992年被北京消费者协会和工商管理局评定为可信商品;在今年1月国际羊毛局和西单商场联合举办的商品展销会上,“双鹿”牌毛线又以5天销售2.5吨的成绩遥遥领先于其他同类产品,荣获第一名。良好的名誉吸引着广大的消费者,即使在市场疲软的情况下,来厂采购的客户也是车水马龙,络绎不绝。由此,企业效益持续上升:1991年销售收入5687.3万元,实现利税1480万元;1992年销售收入7271.9万元,实现利税1634万元。
北京第二毛线厂这样兴旺发达,充满勃勃生机,究竟靠得什么?为此,我们走访了该厂厂长杨振仓。杨厂长认为,他们厂之所以能取得较好经营效果,主要靠认真贯彻“新、奇、优、廉、活”的经营方针,靠转换企业内部的经营机制。
杨厂长说,所谓“新”和“奇”,就是根据市场变化,不断调整产品结构,开发新产品,努力做到生产一代,试制一代,构思一代,使产品以新奇的风格,新奇的色彩,新奇的功能,以及新奇的包装出现在市场,使产品夺人耳目,吸引消费者。近年来,他们不断拓展原料采购范围,保证原料的适用性,不断开发毛线的色泽、功能等,先后试制推出了变色毛线,香味毛线、防蛀毛线、“胖体纱”等新产品。他们认为开发十种二十种产品,只要有两三种能够受消费者欢迎,就可能带动销售市场,比如变色毛线,在市场疲软的情况下仍很紧俏。“胖体纱”(一支纱)纯毛线,可织成渔服衫,保暖性能好,曾一度行销日本。他们每年都推出一批国际流行色,现在仅纯毛产品就有130多个色号。
杨厂长说,所谓优就是保证产品质量优质,服务优质。他们坚持以“质量求生存”,把产品质量看作企业的永恒主题。为保证质量,狠抓从原料采购到成品出厂和售后服务的全过程。厂里成立了以厂长为主任,总工程师为副主任的全面质量管理委员会,建立了从一般工人到各级管理人员的质量管理体系,经常进行质量活动分析。关键是强化质量意识,妥善处理好几方面的关系:一是在产量与质量的关系上,以产量服从质量。他们不仅制定了提高质量嘉奖不受限制的规定,而且制定了对超产加以限制的规定,防止在产品畅销时,不顾质量片面追求数量的倾向。二是在原料与质量的关系上,以原料服从质量。为确保产品质量,买原料不图便宜,不图方便,即使在原料紧张时,不合质量的原料也不准购进。三是在消耗与质量的关系上,以消耗服从质量,如在生产变色毛线、香味毛线等特殊功能的毛线时有失重现象,但他们宁可多下料也要确保重量。四是在1%与100%的关系上,3%的质量漏检率服从于质量。他们认为虽然国家标准规定允许毛线有3%的质量漏检率,但是3%的漏检毛线卖到顾客手中,顾客受到的损害就是100%。为了使顾客利益不受损害,他们加强了售后服务,建立了产品三包制度,发现质量问题,包换、包退、包赔,使顾客购买“双鹿”毛线感到放心。
杨厂长说,“廉”好理解,就是在保证质量前提下做到物耗少、成本低、物美价廉。“活”就是把经营搞活,占领、巩固、开拓市场。对内,他们通过培训、选拔、招聘建立了一支得力的销售队伍,这支队伍每年将2000多吨“双鹿”毛线推到市场上去。为了激励销售人员的积极性,建立了经济责任制,把销售额与奖励紧密挂钩,拉开奖励档次,完成任务好的每月奖金可达300多元,而完成任务差的拿不到奖金。对外,他们与客户建立了稳定的合作关系。通过长期努力,他们在全国16个省市建立了有近百个销售网点的销售网络。他们与这些网点形成了互济互助的关系。“双鹿”畅销时,优先给他们提供货源,新产品试制成功,首先在这些网点展销;当市场疲软或处于淡季的时候,这些销售点积极销售“双鹿”,如河北定州针织百货站在1990年、1991年每年推销“双鹿”100多吨,减轻了厂里的库存压力。他们还在有影响的城市、有影响的商场建立了经销处,并积极开拓广阔的农村市场,在河北、山东等地加强了与县级商场的业务联系。为了扩大“双鹿”的影响,提高知名度,他们进行了声势浩大的宣传,仅1992年,他们的广告费就达百万元。
优良的质量和积极促销,使“双鹿”赢得了更多的市场份额。那么,他们是如何实现这种良好的经营状态的?杨厂长说,主要靠深化企业内部改革,转换企业内部经营机制。他们着重进行了人事、劳动、分配三项制度改革。在人事制度上,他们首先打破了原来意义上的干部和工人的界线,将所有职工分为管理岗人员和非管理人员,现在的管理岗人员就是过去的干部,科室、车间都有管理岗,如车间调度,统计就属管理岗。在什么岗拿什么工资。工人只要有能力也可以到管理岗上、干部不称职的要下到非管理岗(档案上仍保留其职务和职称)。现在有相当一部分优秀工人调到了管理岗位上,发挥了重要作用。其次,他们通过动态优化组合,减少了干部数量,使干部占工人的比例由原来的11.7%下降到10.5%。通过打破“铁交椅”,干部特别是中层干部队伍的精神状态发生了很大变化,培养了他们积极进取,真抓实干的精神,减少了工作中的拖延、扯皮现象,从而提高了工作效率。在劳动制度改革上,他们实行了全员劳动合同制,打破了“铁饭碗”。他们从1988年起,进行了工人的优化劳动组合,将工人分为编余,待编和在岗三类,待编人员在车间上班但取消奖金,编余人员进入厂内劳务市场。1988年底被编余的163人,占全厂职工总数的10.44%,现在每个车间也有10来名待编人员。在分配制度上,实行“三个倾斜”,即向一线艰苦岗位倾斜,向关键岗位如电器、销售、技术岗位倾斜,向关键岗位的关键人员倾斜,充分调动第一线工人和关键岗位人员的积极性。