我们新疆钢铁（集团）有限责任公司是在新疆八一钢铁总厂的基础上通过改制组建起来的，去年9月经国家经贸委批准正式挂牌营运。现有综合产钢能力80万吨，是全国100家现代企业制度试点企业。1995年，我们面对企业生产经营环境发生急剧变化的严峻挑战，全厂职工转变观念，振奋精神，把企业改革的重点自觉地转移到加强企业内部管理上来，认准学习邯钢经验这条路，抓住成本管理这个“牛鼻子”，“推行模拟市场核算，实行成本否决”，扭转了年初亏损的被动局面，掌握了生产经营的主动权。全年实现销售收入150041万元，产销率为104.62%；实现利税23511万元，同比增长8.3%。我们能有这样的效益水平，无疑是学习邯钢经验的结果。

一、转变观念，不断增强学习邯钢经验的紧迫感和自觉性

新钢是从1993年开始提出学习邯钢经验的，两年多来，虽然先后有700多人次到邯钢学习取经，但由于当时我们的“小日子”过得还不错，工资奖金照发，收入年年有提高，因而观念难以转变，更缺乏学习邯钢经验的紧迫感。去年伊始，我们遇到两大困难，“小日子”感到不好过了：一是全年各种涨价因素使钢材成本升高10354万元，平均每吨增加成本183.87元，而钢材价格与1994年相比每吨下跌430元，全年将减少销售收入1.4亿元；二是头两个月出现了多年未有的经营性亏损（总额达3100万元），形势严峻。如不及时扭转这种局面，企业将陷入困境。邯钢经验是市场“逼”出来的，现在市场又“逼”着我们非学邯钢经验不可。通过认真反思，使我们认识到，与邯钢相比，我们差就差在思想认识上，缺乏市场竞争意识和居安思危的忧患意识；差就差在行动上，缺乏求真务实的实干精神。因此，只有增强紧迫感，才能像邯钢那样，把成本降下来，靠真抓实干的硬功夫，使企业摆脱困境。

在提高认识，统一思想的基础上，我们果断提出1995年是学邯钢经验的“成本管理年”，突出经济效益目标，靠降低成本、内部挖潜来克服所面临的困境。根据邯钢经验，我们以市场价作为钢材成本单价，按厂内工序反向推算，用降低成本、费用等措施消化涨价因素和亏损，再根据三者利益的需要制订出全年的盈利目标。三月份实施模拟市场核算和成本否决制后，降低成本的工作立即出现了转机，当月总成本比计划降低330万元，阻止了亏损，实现了盈利。实践使我们体会到，学习邯钢经验关键在于企业自己要有自觉性。只要切实转变观念，真学实干，降低成本工作是能迅速见成效的。

二、眼睛向内，对照邯钢经验找差距、订措施

1.从主要经济技术指标上找差距，提出“进五争四”的奋斗目标，即我厂主要经济技术指标进入全国地方骨干钢铁企业的前五名，已经达到的再向前进一名。我厂主要经济技术指标与邯钢比有很大的差距，差距就是降低成本的潜力，就是提高效益的突破口。通过对炼铁工序的对比分析，发现利用系数比邯钢低0.93t/m3h，休风率高3.09个百分点，毛焦比高153kg/t，于是我们就针对这些差距，在关键环节上挖潜力。又如，通过对炼钢工序的对比分析，发现12吨顶吹转炉钢铁料消耗为1135kg/t，比邯钢差45kg/t；连铸比为49.10%，比邯钢差40.9个百分点，连铸水平低是制约我公司成本水平的主要因素。为此，我们在提高连铸水平上下功夫。为克服连铸能力的不足，1995年我们自己设计了3#小方坯连铸机，该台连铸机的拉矫机采用了美国的先进技术，投产一个月后就达产顺产。当年我厂连铸坯产量41.57万吨，连铸比达66.61%，比上年提高了15.51个百分点，成为冶金系统发展连铸生产最快的企业之一。12吨顶吹转炉的钢铁料消耗也因此下降到1121kg/t，比上年降低了14kg/t，全年节约钢铁料9 100吨，增加效益700多万元。同时，带动了轧钢成材率的提高，1993年无连铸时成材率仅为86.11%，1994年提高到88.77%，1995年又提高到90.42%。由于成材率的提高，两年共多产钢材2.69万吨，按新疆现行钢材价格计算可增加效益近4千万元。通过从经济技术指标上找差距、挖潜力，去年新钢在70项经济技术指标中，进入前五名的有21项，6-10名的有25项，与上年相比有明显进步。

2.从吨材工资比上找差距，大力提高劳动生产率。我们对照邯钢经验，对比分析了产量、销量、收入、利税、期间费用等14项指标，并对比分析了8项单位含量指标，从中找出活劳动消耗和物化劳动消耗与邯钢的差距。我公司1994年活劳动消耗吨材负担工资比邯钢高238.22元，吨材期间费用比邯钢高102.97元。结合总量指标分析明显看出，劳动生产率低是导致新钢产品成本高的重要因素。为了提高劳动生产率，我们结合现代企业制度的试点，一是按照“精干主体、分离辅助”的原则，将板簧厂、机械厂、焦化厂、冶安公司、运输公司五个二级单位分离出来独立经营，使经营钢铁的职工总数由1.9万多人减到1.1万人，使实物劳动生产率每年由34.2吨/人，提高到59.1吨/人。二是进行劳动、人事制度和分配制度的改革，形成减员增效机制和有效的激励机制。在做好定员、定额、定编的基础上，化简工作程序，减掉重复的工作项目，实行择优竞争上岗。从去年7月1日起，我厂已全面推行全员劳动合同制，全年分流2000余名富余人员的任务已基本完成。三是成立多种经营办公室，开展“科、工、贸一体”的多种经营，开发第三产业，安排富余人员。四是将机关处室（包括新钢集团公司和八钢有限责任公司）由29个减为19个，减幅在30%以上；机关工作人员由567人减为244人，减幅在56%以上。主体的精干和机制的转换，为我厂提高劳动生产率创造了条件。

3.学习邯钢经验，以市场为导向，降低采购成本，加大销售力度。一是把好原料进厂关。供应处在采购大宗原燃材料上，实行货比三家，价比三家，并走出国门开辟了从哈萨克斯坦共和国进口废钢的渠道。经过一年的努力，该处降低采购费用1540万元。二是强化营销工作。我们以市场指导生产，不断优化产品结构，坚持没有合同不生产，不付款不发货的原则，制定灵活的价格策略，积极做好售后服务，促进了营销工作，使全年产销率达104.62%，库存由年初的10万吨下降到5万吨。

三、落实责任，建立适应模拟市场核算的新的企业运行机制

我们按照邯钢经验，首先把成本责任落到实处。在总厂下达成本指标之后，各二级单位进一步将构成产品成本的各项指标层层分解落实到车间、科室、工段、班组和职工个人，然后层层签订承包经济责任协议并与奖惩挂钩，使全厂上下形成责、权、利相统一的成本责任体系。其二，强化利益机制，坚持严格考核，奖惩兑现。我们在成本考核上不讲客观，敢于碰硬。如去年总厂先后否决9个厂、处室的成本（利润）奖共33个月次，促使这些单位进一步加强了成本管理，到年底除炼铁厂外，其余单位都完成了成本计划，从而保证了总厂成本计划的实现，全年可比产品总成本降低7037万元。同时我们又对降低成本、费用的单位兑现加奖，全厂有14个单位获奖，最高的人均加奖558元/月，最低的人均加奖6元/月，真正体现了公平竞争和按劳分配的原则。其三，在成本控制上突出财务管理的中心地位，要求财务部门对成本计划实行动态管理，一改过去那种一年不变的传统做法。为了消化头两个月3100万元的亏损，我们及时修改了年初的成本计划，经过上半年的运行，取得了明显成效，不仅弥补了亏损，还盈利1034万元。七月份我们通过召开职代会，进一步统一思想认识，提出1995年生产经营目标三不变，并依此再次下达了下半年的成本计划。实施结果，全年不仅消化了1亿元涨价因素和年初的亏损，还实现利润6954万元。其四，为了适应模拟市场核算，我们变分散管理为集中统一管理：（1）强化计量管理，全厂做到“数出一家、量出一门”；（2）实行原材料、燃料、辅助材料的集中统一管理，改变计划失控、多头采购、重复采购、以领代耗、人为积压库存的混乱局面，仅电机、轴承等标准件全厂集中调剂使用，就节约资金2000多万元；（3）实行汽车运输的集中统一管理，优化运输能力、改变运输效率低下、浪费严重、管理混乱的局面。（4）在进行全面的清仓查库的基础上（1995年清理出各种积压物资2000多万元），核定合理库存，使物资管理逐步进入有序状态。其五，加大企业技术改造力度，向结构优化和规模经营要效益。其六，全心全意依靠工人阶级，认真落实职工群众的主人翁地位，促使大家当家理财，关心企业的资本运营和资产的保值增值，努力把降低成本和提高效益的目标变成大家的自觉行动。

责任编辑 秦中艮