河北省衡水地区棉纺织厂

我们河北省衡水地区棉纺织厂是一个生产棉纱、棉布的全能厂，现有职工4200余人，棉纱锭6500枚，布机810台。1994年，面对激烈竞争的纺织市场，我们一靠品种增活力，二靠质量迎挑战，三靠管理增效益，使企业摆脱了连续几年徘徊不前的困境，生产经营保持了良好的发展势头。1至7月份，实现利税1550万元，从微利企业一跃成为地区利税大户。我们的做法主要有以下几点：

一、抓难点，为企业振兴打下基础

我厂领导班子是1993年6月份新组建的，受命之初面临重重困难。经过反复研究分析，他们认为要使企业冲出困境，就必须解决当前的“三难”，即：资金难、原料难和干部职工的畏难情绪。于是，有针对性地集中全力展开了落实工作。

首先抓了资金的筹集。厂里成立了清欠小组，从拖欠单位收回资金500万元；签定了合资项目，利用外资20万美元。另外我们还得到银行的大力支持，调拨贷款1200万元。经过半年的努力，到新棉花上市，我们已筹集资金2000万元，基本上保证了原棉资金的到位和生产的正常进行。

其次是抢先一步，抓原棉采购。1993年由于本地棉花供应减少，生产面临“无米下锅”的境地。对此，厂里多次召开棉花供应会议，研究原棉形势，确定了原棉采购策略，厂长挂帅，抽调3名副厂长和十几名科室干部，组成精干的采购队伍，抓住时机，及时采购原棉。赴新疆采棉组在远离家乡、人地生疏的情况下，苦干近4个月，将棉花陆续运回。通过全厂上下努力奋战，采购到了10个月的生产用棉。

三是做好发动工作，引导职工克服畏难情绪。由于前几年生产没上去，部分职工感到企业扭亏无力，振兴无望。为克服职工的畏难情绪，厂领导利用各种机会，反复向大家讲清利弊因素，讲困难与机遇的辨证关系，还办起了《衡纺简报》，及时把厂里的重大活动和规划措施传播到职工中去，使广大职工看到企业是干真的、动实的，工作积极性被激发起来了。1994年夏天，高温高湿天气长达两个多月，职工们都挥汗干在机台旁，产量和产品质量不但没受影响，反而比前几个月有所提高。

在解决“三难”的基础上，我们还着手整顿和调整了干部队伍，选拔了一批年富力强、德才兼优的同志，充实到领导岗位。这些同志上任后勇于开拓，锐意进取，使多年的老大难问题得到了解决，为企业的振兴打下了良好的基础。

二、抓重点，为企业振兴插上翅膀

要使企业保持强大的生命力，就应把品种、质量作为企业发展的重点。衡纺是一个中型纺织企业，和大厂、老厂相比，在设备、技术力量上有一定的差距，但比其它中小型纺织企业又有领先的优势。根据我厂的实际情况，面对激烈的市场竞争，我们大胆采用超常策略，灵活运用“体位差”，俗话叫“钻空子”的方法，充分发挥自己的优势，取得了事半功倍的效果。1994年6月，一日本客商需要纯棉纱卡布，由于批量小，要求高，大厂不愿接，小厂干不了。我们听到信息后，立即派人联系，很快接下了这批活。纱卡布生产出来后，日本客商非常满意，利润超过了其它品种。

价值规律是市场经济运行的准则，在生产中必须按这一准则来选择品种。目前，日本、南韩客商给价较高，我们就积极寻找口岸，扩大出口，在全厂7个品种中，有5个出口到这两个国家。近年来，由于原棉紧张，纱支的趋向朝高支发展，以减少用棉量，降低生产成本。但市场经济的纷纭变化，要求我们不能墨守成规。1994年以来，我们作出了与常规相悖的举措，新上了用棉量较大的13支副牌纱和10支副牌纱，结果不仅产品畅销，而且价格较高，利润相当可观。

市场竞争实质是品种和质量的竞争。前几年，我厂为提高效益曾上过一个纱卡新品种，攻关近两年，质量一直上不去，结果只好下马，劳民伤财。于是年初在确定品种时，不少人对上新品种心有余悸。针对这一现实，我们一方面做好思想发动工作，同时讲清形势，采取“紧逼政策”，根据可能，从领导到职工，从科室到车间，层层下达任务，各负其责，重奖重罚，决不搞下不为例。结果，1994年上半年翻改10个布品种，都是一次成功。

同时，为了使产品做到“质量第一、信誉第一”，我们始终坚持了质量检查制度、质量责任制度、质量分析制度和一条龙固定供应制度，把质量指标和职工的切身利益联系起来，哪道工序、哪个台位出现问题，直接追究到生产者本人，根据情节轻重给予相应的处罚，把不合格产品消灭在萌芽状态。1994年上半年，所售纱布，无论内销外销，均未出现因质量问题来厂交涉的现象。

三、抓关键，为企业振兴增添后劲

近年来，纺织行业原料价格长势较猛，投入较大，效益大幅度下降，因此，减少消耗、降低成本，已成为企业增加效益、冲出低谷的关键。从1994年年初开始，我们根据市场经济规律的基本要求，实行资金定额和实物定额双向控制的目标责任成本管理方法，取得了较为显著的经济效益。

目标责任成本是将目标成本通过横向、纵向层层分解，将决定总成本的各单项成本责任落实到人。我们在进行目标分解时坚持了两个原则：一是结合实际，先进合理，坚持以国家标准为依据，以省内外同行业先进水平为目标，以本厂历史最好水平为下限，本着跳一跳，够得着的原则，充分发挥激励作用。二是厂级只管横向展开，不搞纵向干涉，把纵向展开权留给承包者，使他们不带框框、放手工作，充分发挥下一级承包者的主观能动性。

过去，我们对配棉也进行了承包，但由于只搞了实物定额承包，虽然表面上降低了用棉量，但原棉等级上升，结果成本不仅未下降，反而有所提高。1994年，我们实行了原棉实物定额和资金定额双向控制的办法，在厂内计划价不变时，配棉成本越低，则计划原料成本越低，若其中一项提高，则计划原料成本随之升高。此项承包由总工负责，技术处、计划处和各车间共同完成。为了完成指标，各环节合理优化配棉，将下脚棉进入成本升值，加强各道工序的管理，做到合理落棉，提高制成率。1至5月份，用棉量达到1054公斤/吨纱，比1993年降低19公斤/吨纱，比定额降低9公斤/吨纱，这五个月原料成本比定额降低73万元。

严格控制原料采购单价和采购质量是降低成本的又一个重要环节。1994年，我们严把进货关，加强计量工作，逐包过磅，减少亏损40万元；加强复验检查制度，减少虚级虚长损失约30万元，有效地降低了成本。

1994年以来，燃料动力目标成本占总成本的10.18%，实现对燃料动力目标成本控制对减少总成本有着十分重要的关系。于是，我们把水、电、煤三项承包给动力处，按上年度水平压缩5%分解承包。动力处主动采取措施，实行购煤、保管、烧煤一体化管理，他们在煤质煤价上严格把关，合理送气，在保证生产、生活情况下，处处精打细算。在用电方面，不仅对车间严格考核，对外围辅助用电也都分解指标，安装电表计量考核。由于加强了控制，1994年1至5月份，燃料动力目标成本节约50万元。

除此之外，我们还对机物料、包装料、浆料、企管费、财务费、汽车队、机修、花房等单位实行定额承包，把原来的协作关系变成了经济关系，上下互控，左右互保，1994年前5个月较目标成本降低209万元，为企业的振兴增添了后劲。

责任编辑周文荣