长期以来，我国财务理论界一直倡导和推动财务与业务融合，财务实务工作者也不断践行财务与业务的融合，虽然取得了一些进步，但从整体上看仍无法令人满意。现实情况是，具有中国特色的业财融合理论体系尚未建立，切合中国实际的业财融合实践较少，财务人才队伍建设还有待加强，面向业财融合的信息系统建设滞后。究其原因，企业实施业财融合未能进行顶层设计，未能将其定位为“一把手工程”，未能将业财融合工作与企业发展战略、高质量发展紧密结合。面对我国业财融合理论和实践的困境，企业应以政治眼光提升对业财融合工作的认识高度，创新企业实施业财融合的实现路径。

关于业财融合的具体定义和内涵，理论界尚未形成统一的认识（杨雄胜等，2022）。本文认为，业财融合是指企业的业务与财务部门通过加强合作，形成“你中有我、我中有你”的生态，消除部门之间的信息壁垒，提高企业战略规划、经营决策、成本管控、获取利润、绩效评价等工作的效能，为企业创造更大的价值。企业的业财融合具有很强的综合性，涉及业务和财务诸多部门与层面，要想真正做好业财融合，需要将企业的财务管理工作从单纯的事务性工作转变成为企业创造价值的工作。目前，企业实施业财融合虽取得了一定的成效，但就总体而言仍面临较大的困境，仍不能满足社会经济发展的需要。

（一）业财融合缺乏切合实际的理论、方法体系

业财融合的理论、方法应源于业财融合实践、高于业财融合实践，不断指导、促进业财融合实践。业财融合作为企业在业务和财务管理过程中一种新的管理举措，可以有效提高企业的业务和财务管理能力，以及其创造价值的协同能力。但是在实践中，企业实施业财融合的理论、方法大多是学习和借鉴西方发达国家，并未总结提炼出适合我国实践的理论和方法体系，未能发挥对企业实施业财融合的指导作用。另外，我国企业对业务和财务的职责和权限划分存在“各自为政”的现象，导致一些管理制度难以有效制定和执行，难以发挥业财融合应有的作用。目前的现状是，我国企业未能建立切合自身实际的业财融合理论和方法体系，业财融合概念、框架、目标、原则、范围、手段等基本范畴也未明确界定，我国企业实施业财融合还处在探索阶段。 

（二）业财融合在企业的实施缺乏顶层设计

顶层设计是决定企业业财融合推广实施成败的关键因素。不少企业未能把实施业财融合定位为“一把手工程”，业财融合工作不是由董事长、总经理亲自抓，而是由企业财务负责人主抓，由于自身的职权和视野所限，往往只强调财务服务于业务、财务与业务融合，忽略了业务需要财务指导、业务与财务的融合，致使业财融合未能结合企业的战略目标、围绕业务需求开展，最终导致业财融合只是财务部门和财务人员单打独斗的“一头热”，未能充分发挥业财融合的整体作用。实际上，企业业财融合推广实施的主体应该是研发、采购、生产、销售、投资等业务部门，然而由于缺乏顶层设计，最终业财融合的推广运用成为财务部门的主要任务，难以真正实现财务与业务双向融合。

（三）业财融合实施过程中对业务与财务的定位存在偏差

业财融合是业务管理与财务管理相结合的综合性工作。但在实践中，企业董事会、经理层往往认为业务部门是为企业创造价值的部门，财务部门是后台保障部门，过于强调业务部门对企业发展发挥的作用和作出的贡献，忽视了财务部门战略实施、决策制定、业务服务、价值创造、风险防控等方面发挥的作用。他们认为业务部门只管冲锋向前，不必主动与财务部门融合，这导致了长期以来业财融合不是由业务部门和业务人员共同积极主动开展工作，而是由财务部门和财务人员组织实施，使得业财融合偏向于财务管理，无法发挥业财融合的双向协同作用。其实，业财融合既是财务与业务融合，又是业务与财务融合，所以，业财融合是一种双向融合，任何一方都不能偏废。

（四）业财融合的信息系统建设未能有效到位

业财融合需协调多个部门之间的工作，但每个部门往往都有自己的信息系统，而这些信息系统没有有效打通，成为信息孤岛。现阶段，仍然有不少企业的业务信息系统与财务信息系统自成系统、互不关联。财务部门负责提供财务数据和进行财务管理，有专用技术的财务信息系统，该系统与业务部门的采购、生产、销售信息系统并无交集和连接。同时，企业的业务信息系统与财务信息系统的数据采集、传输、挖掘、利用等环节并没有共通之处，导致业财信息系统难以有效整合。企业在实施业财融合过程中，虽然尝试通过增加接口、共建信息平台等方法进行整合，但仍然面临着理念、技术、沟通、运用等方面的问题，导致融合很难完全实现，难以有效满足企业对业务与财务数据共同挖掘利用和实时共享的要求，导致数据在业财共享方面“各自为政”，并且存在着数据提供及时性较差等问题，难以提高企业实施业财融合的协同效率。

（五）业财融合的监督考核机制有待建立健全

业财融合作为企业在业务与财务管理过程中实施的协同管理的新举措，打破了业务部门和财务部门原有的工作界限和管理范畴。因此，企业在实施业财融合过程中，应当建立和健全监督考核机制，以促使业务与财务深化协作和融合（于增彪，2023）。现实情况是，企业对实施业财融合的监督考核是以人事和财务管理部门为主导的，由于人事、财务人员对业财融合的理解难以全面、深刻，无法制定业务部门具体业财融合工作的监督考核制度，导致即使建立了业财融合监督考核制度，也更侧重于对财务部门业财融合工作的监督考核。另外，由于一些企业尚未建立业财融合的监督考核机制，无法对业财融合工作进展进行实时掌握、重点监督、客观评价，导致业务部门与财务部门主动进行业财融合的热情和积极性不高，致使业财融合在执行过程中流于形式。

（六）财务人员的素质影响业财融合的成效

企业实施业财融合面临的重大挑战之一是财务人员的理念、能力、水平无法满足要求。在当前背景下，企业内外部竞争更加激烈，数字技术对企业发展产生了深刻影响，企业对财务人员的综合素质和专业技能提出了更高的要求，特别是在业财融合的实施过程中，企业更需要既有较高财务素质又有良好业务素质的复合型财务人员。现阶段，企业财务人员往往只拥有财务管理知识和技能，而普遍缺乏业务经营的知识、技能和经验，并且对实施业财融合方面的制度、要求理解不足，再加上长期从事财务管理工作的固有思维，导致与业务部门的沟通和交流难以有效进行，在实施业财融合过程中仍然是以财务管理为重点。

实施业财融合作为企业在可持续发展中倡导的企业管理新理念和模式，有助于企业实现业务、财务和数字技术的有机结合，借助数据的挖掘、利用和共享，使财务管理延伸到业务事前、事中和事后全过程，从而实现财务和业务的优势互补，形成“业务发展借助于财务管理、财务管理融入业务活动”的局面，共同为企业创造价值。

（一）实施业财融合是企业高质量发展的要求

现代企业离不开财务，没有高质量的财务，就没有高质量的业务，更没有企业的高质量发展。首先，财务背后有政务。企业资金的筹措、投向，资源的配置及其效益，都与贯彻落实党和国家方针政策密切相关。其次，财务背后是业务。在现代企业制度下，随着全面预算管理的实施，“业”“财”趋于高度融合。企业财务人员必须了解业务情况，业务人员也必须了解财务要求。最后，财务体现着要务。财务维系着企业的血脉和神经，财务管理是企业管理的中心环节。支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险是财务工作的职责，充分发挥财务管理的降本増效作用，关系到企业的高质量发展。因此，应充分发挥财务管理的功能作用，推动企业发展坚持质量第一、效益优先，切实转变企业发展方式，增强企业的活力、创新力和竞争力。

（二）实施业财融合是建设世界一流企业的要求

建设世界一流企业，需要财务与业务深度融合，支持和促进企业产品卓越、创新领先。对标世界一流企业管理提升行动，需要财务管理在企业品牌卓著、治理现代发挥重要作用。建设世界一流企业需要更深实、更全面、更具引领性的财务管理，企业应以价值创造为导向，在生产经营全过程实施降本增效，发挥财务管理在支撑战略落地、支持业务决策、加强境外投资管理、防范风险等方面的支持服务功能。企业应全面优化业财融合，促进生产要素的合理流动和优化组合，从战略支撑、决策支持、资源利用、价值创造、风险管控、创新能力等维度与世界一流企业进行对标，服务于世界一流企业建设。

（三）实施业财融合是企业数字化转型的要求

在数字化时代，企业应实施数字化转型以促进更高质量的发展，而业财融合是企业数字化转型的基础。首先，实施业财融合可以促进企业实现数字化转型，打通业务和财务之间的数据孤岛，建立科学的数据挖掘和分析体系，以有效指导业务活动的开展，支撑企业战略实施和支持企业决策制定，提高企业的运营效率和竞争力。其次，实施业财融合可以通过数据分析和挖掘，以更及时、精准的数据引导、促进业务发展，为资源的有效配置和利用以及生产经营决策提供数据支持，提高企业决策的准确性和有效性。最后，实施业财融合可以加强业务部门和财务部门之间的沟通协作，通过各部门之间及时的数据沟通与交流，建立健全风险识别和防范能力，可以为企业的健康、可持续发展保驾护航，增强企业内部的凝聚力。

（四）实施业财融合是企业精细化管理的要求

精细化管理是企业降本增效、提高盈利能力和竞争力的重要手段（李玲，2019）。企业要做大做强做优，需要有效运用精细化管理来促进企业的发展，而实施业财融合是企业精细化管理的重要手段。企业实施业财融合，需要财务部门及其人员深入业务的全过程，通过对数据采集、清洗，进而可以深入挖掘、分析成本管理中存在的问题，在此基础上为业务部门提供资金资源投入、利用和产出的精细数据，并以此提出改善业务管理切实可行的措施，指导和帮助业务部门加强成本管理与控制，对各项业务的成本、费用进行目标管理，这有助于为企业的精细化管理打下坚实的基础。如企业可以通过分析材料采购数据，了解不同产品、不同地区、不同客户等的采购成本、费用情况，从而制定更加精准的降本增效决策。 

（五）实施业财融合是企业有效防控风险的要求

有效防控风险是企业可持续发展的重要保障，而业财融合是企业有效防控风险的重要抓手。企业实施业财融合，要求全面采集业务过程及其结果数据，对相关的业务与财务数据进行关联、交叉分析和利用，以此为基础对各项业务的过程及其结果进行合理预判，及时发现其中的问题、疑点及异常，为企业及时、有效进行风险防控提供更加精确的数据，最大程度降低企业的经营风险和财务风险。企业实施业财融合，可以运用历史数据、预算数据与同行业及竞争对手的数据进行比较分析，能够合理规避业务经营中的潜在风险；也可以依据实际情况，建立和健全风险预警机制，强化企业发展过程中的业务经营和财务风险防控。

企业实施业财融合要将财务与业务作为一个整体来统筹规划，将财务与业务在企业管理和信息系统中打通，让业务人员更好地理解财务数据，让财务人员更好地利用业务数据参与决策，实现财务与业务的双向协同和深度协作（谢志华等，2019）。企业实施业财融合，可以提高资源利用效率、创造价值，既符合社会经济的发展规律，又符合经济高质量发展的要求。企业实施业财融合，应根据自身实际，探索和研究可行的实现路径。

（一）加强企业实施业财融合的顶层设计

企业应加强实施业财融合的顶层设计，统筹制定实施业财融合的规划，完善制度体系、组织体系和管控体系。企业应把实施业财融合确定为“一把手工程”，结合发展战略、业务需求、财务工作情况，以“支撑战略”为导向，以“支持决策”为手段，以“服务业务”为目标，以“业财融合”为抓手，降本增收、挖潜增效，为企业创造价值。企业应完善业财融合的运行机制，成立由“一把手”担任组长的业财融合领导小组，定方案、定人员、定措施、定目标，聚焦压降成本、提高收益、提升管理等目标，建制度、定机制、明责任、抓落实、见成效，力促形成业财融合常态化工作机制，推进业财融合。企业应建立健全监督制度，对实施业财融合进行监督，定期召开业财融合推进会，对业财融合工作进行实时掌握、重点监督、客观评价，促进财务与业务“融入、融合、融通、融洽”，将业财融合做实、做深、做细、做透。

（二）在企业的财务共享中实施业财融合

近年来，越来越多大中型企业建立了财务共享服务平台，为提高企业运营效率和质量发挥了重要作用。企业财务共享服务平台可以采集财务和非财务数据，深入挖掘和利用各类数据，有效支持业务的运营和发展（秦荣生，2023）。一方面，企业的财务共享服务平台依托互联网、云计算、大数据和人工智能等数字技术，以业务处理流程与财务处理流程融合为基础，财务人员通过参与梳理和设计业务财务流程，可以加深对业务的了解，充分发挥财务管理的作用。另一方面，企业的财务共享服务平台以强化管控能力、优化组织架构、压缩控制成本、精简运营流程、创造价值为目的，通过实施业财融合为业务部门出谋划策，推动企业的战略决策、全面预算、资金管理、成本控制、绩效评价等更加高效、顺畅地运行和开展，可以提高财务工作与业务工作的协同效率，为企业实现价值创造。

（三）在企业的司库管理中实施业财融合

在企业的司库管理中，需要实施业财融合才能取得更好的效果（Hammer，1990）。司库管理是以资金管理为核心的管理手段，实施业财融合能更好地配置资金、集约利用资金。相较于传统财务管理，在司库管理中实施业财融合，能够更好地提高资金管理效率、降低资金成本、防范资金风险。基于资金与业务的高度相关性，企业实施业财融合能使业务部门和业务人员理解货币时间价值、资金成本、资金结构等财务管理知识和要求，促使业务部门和业务人员精打细算使用资金。在司库管理中实施业财融合，企业应完善制度体系和管理架构，统筹管理资金规划，统一管理资金业务，有效控制资金风险，保障业务经营需要，以司库管理业务为主线，将资金集中、融资统筹、金融投资、收付结算、资金计划、风险监控纳入业财融合体系，实现集约管理和动态监控。

（四）在企业的业务管理中实施业财融合

企业应树立“全面、全员、全流程”实施业财融合的理念，实施业财融合既要坚守“战略支撑、决策支持、业务服务、价值创造、风险防控”的功能定位，更要全面强化对业务前端精准预测、中端精细管控、后端精确评价。在日常的业务管理中，财务部门和财务人员应利用数字技术手段，积极有效参与业务重大决策全过程，采集准确、高效、多维的数据，通过数据挖掘、分析和利用主动融入业务事前、事中、事后管理，实现由战略规划到年度预算、由预算到组织生产经营、由生产经营到绩效评价和考核的闭环联动机制，提高企业创造价值的能力。企业财务部门和财务人员应参与业务源头管控，加强产品研发设计、工程造价等前瞻性成本控制；抓好业务过程管控，持续通过推进科技创新、工艺优化、流程再造、采购协同等实现降本增效；创新业务管控方式，推进目标成本管理，加强责任成本控制；强化对各业务部门的考核和激励，加大责任追究，激发业务部门内生动力。

（五）在企业的风险防控中实施业财融合

企业的业务风险与财务风险相互关联，只有协同防控才能取得良好的效果（Valiris和Glykas，1999）。传统的财务风险防控局限于财务领域，与业务风险防控关联性低，造成落地、执行难；财务管理缺乏业务数据集成，造成事前预警、动态监控难。因此，在风险防控中实施业财融合，企业应建设风险防控数据平台，使得包含业务以及财务风险预测、预警、防控在一个平台上就能实现，企业业务风险防控与业务系统高度集成，对接产业链相关企业，构建各业务环节风险模型，实施在线动态监控，及时发现业务风险的蛛丝马迹，实时进行财务风险预警。企业应该对业务、财务风险防控实行全过程闭环管理，无论业务、财务风险防控体系建设，或是业务、财务风险防控处置、整改过程，都应实施可视化监控，最终形成业务、财务风险防控分析报告。企业应结合相关业务场景，对业务风险防控实施动态监控，发现异常及时进行业务、财务风险预警，并采取业务、财务风险防控措施。

（六）在企业的信息化建设中实施业财融合

企业实施业财融合应加快建设业务、财务、信息技术三位一体的业财融合信息系统，充分利用数字技术和手段，有效采集、使用和共享业务和财务数据，通过标准化流程加速实施实时化、规范化、动态化、全方位的业财深度融合，切实促进企业实施业财融合的流程化、标准化、规范化。企业应依托业财融合的信息技术赋能，推动财务系统、业务系统和其他系统相互对接、融合，打通财务与业务之间的数据壁垒，以此来推动财务与业务数据在业财融合信息系统中实现数据一体化管理，使管理人员、业务人员、财务人员等实现实时共享数据，核实业财融合信息系统数据的真实性与准确性，不断完善业财融合信息系统建设和发展，为业务、经营决策提供准确的数据支持。

（七）在企业的人才培养中实施业财融合

在企业实施业财融合的发展过程中，财务人员不了解、不熟悉、不理解业务，业务人员不理解财务的基本原理和基本要求，是造成无法实施业财融合的重要原因。因此，企业在财务人才培养中，应注重财务人员和业务人员知识结构的搭建，使其业务素质和业务技能不断提高。财务人员应积极融入业务，所有不了解业务流程和技术的财务人员应深入业务部门学习业务，所有业务人员也要达到财务管理的要求。知道为谁服务，才能提供有价值的服务。财务管理必须深入业务，在服务业务的过程中实施财务管理；财务管理对业务要有主动引导，也要有充分的沟通；要对业务人员多培训财务管理知识和技能；财务管理重在事前指导、事中服务和事后管理，为企业创造更多价值。企业业务部门和业务人员，应通过内部培训、会议等形式了解预算、成本与利润、绩效考核等财务管理思想，认识到实施财务管理的重要性，提高企业的整体财务管理水平。

（八）企业应加大考核力度以促进业财融合

为了更好地促进企业实施业财融合，增强业务和财务融合的积极性和主动性，企业应建立业财融合的考核制度，加大考核力度。企业应根据实施业财融合的要求来制定具体的考核办法，其考核重点应是业财融合的重要部门和重要环节，考核也需要关注到财务与业务融合的空白地带，同时需要深入考核业务部门与财务部门实施业财融合所取得的成效，深入推进业务与财务、财务与业务的相互协作与密切配合。考核还需要与时俱进，企业应不断优化和调整业财融合的考核办法，着力打造“发现问题—提出问题—分析问题—解决问题—总结经验”的业财融合考核闭环机制，增强考核的适用性，以便更加高效地推动业财融合的深入开展。与此同时，企业应充分发挥业财融合考核的作用，实行严格的奖惩机制，激励先进，鞭策落后，营造良好的业财融合氛围，推动企业形成长效机制。