上海市安源电机厂(集体所有制),原是一家专门修理农用潜水泵的工厂,曾以修理质量好,服务周到,交货迅速,能急农业所急,为农业着想驰誉国内。在此基础上,该厂又努力提高生产能力,自己生产农用潜水泵,以解决市场供需矛盾,为农业多作贡献。可是,1979年底上级公司却安排了增加铰链的生产任务,由于生产铰链的技术力量薄弱,熟练程度不高,出现了生产管理混乱,服务质量下降,经济效益越来越差的局面。财政专管员看到了这种情况,通过调查研究和分析比较,算了五笔帐:第一笔是材料浪费帐。1981年生产铰链31.38万打,按材料消耗定额计算应耗带钢572.75吨,而实际耗用带钢781.24吨,超耗金额达12.19万元;第二笔是产品质量帐。1981年厚铰一级品率65%,薄铰一级品率75%,1982年以来,质量又有下降,有关单位拒不收购,产品将出现亏损;第三笔是服务质量帐。修泵数量逐步下降,1981年修泵总数5,578台,只占1978年的57%,不少农村社队告修无门;第四笔是生产潜力帐。农用潜水泵的产量虽然有所上升,但还不能满足市场需要.大批客户急着要货,市农机站也要求收购安源牌子的水泵;第五笔是经济效益帐。如果恢复原来生产经营特色,扩大水泵生产和修理业务,停产铰链,一年就可以增产节约几十万元。把铰链产品交还给原下放厂,一级品率可达90%以上,不致浪费大量原材料。为此,这个专管员建议停产铰链,恢复老厂名,实行生产专业化。这个建议引起了公司领导的重视,很快就采纳了,并认真落实下去,着手改组该厂的生产结构。
经这一件事,使我们受到很大的鼓励和启发,类似这个厂的情况,在生产部门是不乏其例的,如果财政专管员都能象这位专管员同志一样,善于调查研究,发现问题,敢于提出建议,帮助改进;如果,各个部门都能象这个公司的领导一样,善于接受各种合理化建议,勇于雷厉风行地整顿和改革,那末,提高企业经济效益,增加财政收入,就不是可望而不可即的了。这将是多么令人可喜可庆的事啊!