时间:2019-10-22 作者:杨立艳丨刘维丨张奕奕 广东农工商职业技术学院 深圳市宝安区人民医院(集团)
[大]
[中]
[小]
摘要:
面对新形势、新要求,完善高校内控制度建设,对有效防范舞弊和预防腐败,提高内部管理水平和管理效率,具有重要意义。本文以G高校为例,从单位层面内部控制设计和业务层面内部控制设计两个层面,探讨构建适合高校的内部控制制度体系,以期为行政事业单位的内控建设提供参考借鉴。
单位层面内控制度构建
单位层面的内控设计是高校内部控制的环境基础,是高校内部控制制度能否得以执行的保障机制。要重点关注以下问题:机构设置是否遵循了“三权分立”原则,各个部门是否权责明确?管理层级权限设置是否合理,有没有越级审批,权限交叉的情况?监督机构的责权利是否匹配?议事决事机制是否完善,岗位设置是否合理,是否存在不相容岗位未分离的情况?这些问题也是很多单位内部控制建设中的薄弱环节。
(一)建立内部控制组织架构。2016年,G高校开始启动内控制度体系建设工作,建立了以校长为主要负责人,以财务处为牵头部门的内部控制建设工作小组,小组成员包括各系部及各职能处室负责人,强化全员参与意识。在内部控制制度建设过程中,各系部及各职能处室积极配合牵头部门,及时发现内控建设和实施过程中存在的问题和薄弱环节,根据牵头部门提供的解决...
面对新形势、新要求,完善高校内控制度建设,对有效防范舞弊和预防腐败,提高内部管理水平和管理效率,具有重要意义。本文以G高校为例,从单位层面内部控制设计和业务层面内部控制设计两个层面,探讨构建适合高校的内部控制制度体系,以期为行政事业单位的内控建设提供参考借鉴。
单位层面内控制度构建
单位层面的内控设计是高校内部控制的环境基础,是高校内部控制制度能否得以执行的保障机制。要重点关注以下问题:机构设置是否遵循了“三权分立”原则,各个部门是否权责明确?管理层级权限设置是否合理,有没有越级审批,权限交叉的情况?监督机构的责权利是否匹配?议事决事机制是否完善,岗位设置是否合理,是否存在不相容岗位未分离的情况?这些问题也是很多单位内部控制建设中的薄弱环节。
(一)建立内部控制组织架构。2016年,G高校开始启动内控制度体系建设工作,建立了以校长为主要负责人,以财务处为牵头部门的内部控制建设工作小组,小组成员包括各系部及各职能处室负责人,强化全员参与意识。在内部控制制度建设过程中,各系部及各职能处室积极配合牵头部门,及时发现内控建设和实施过程中存在的问题和薄弱环节,根据牵头部门提供的解决措施加以改进。确立了以审计科及纪检监察室为监督检查和自我评价实施主体,确保制定及修订的内部控制制度能够得到有效运行。
(二)完善议事决策机制。内部控制制度的建立要遵循制衡原则,制衡机制的设置是建立内部控制体系的核心内容。G高校规定在岗位设置时,凡是涉及经济活动的决策、执行和监督等岗位应当相互分离,不得出现同一人办理某一经济业务的所有事项,例如采购岗与验收岗不能由一人承担。还健全了议事决事机制,对决策、执行和监督职能进行分离、分别行权,防止职责不清以及权限交叉。成立了内部控制管理小组、预算管理小组、采购管理小组、资产管理小组和风险评估小组,进一步完善集体决策机制。
(三)健全内部控制关键岗位责任制。主要包括预算编制岗、资金管理岗、票据管理岗、账户管理岗、印章管理岗、采购管理岗等。在符合“三定”(定部门职责、定内设机构、定人员编制)原则的前提下,按照权责对等的要求,根据自身的实际情况和经济特点,科学设置内部控制关键岗位。在内部控制制度建设过程中,由内部控制建设小组使用Visio软件修订了各项经济活动业务流程图,人事部门补充了岗位责任书,明确了岗位职权,以及该岗位与其他岗位的关系。
(四)设置内部控制管理层级权限。经济活动的审批权限是从决策到执行的重要环节,关系到资金的使用效率和效果,完善的经济业务活动决策审批制度有助于明确责、权、利,帮助单位最大限度地规避风险。G高校按照“分事行权、分级授权、分岗设权”的要求,对各职能部门、管理层级和各工作岗位,依法依规分别授权,明确授权范围、授权对象、授权期限、授权与行权责任、一般授权与特殊授权界限,防止授权不当、越权办事。
(五)加强内部控制关键岗位人员的管理。有效的内部控制体系是以关键岗位工作人员的专业胜任能力和职业道德水平为基础的。G高校主抓以下两方面的工作:一是做好人才的选聘工作,职业道德修养和专业胜任能力作为选拔任用内部控制关键岗位工作人员的重要标准;二是做好员工的培训管理,保障关键岗位工作人员及时、全面、准确地掌握新的法律法规,督促相关人员自觉主动更新知识,提高其业务处理水平。
(六)规范财务信息编报。财务部门提供的财务信息是对单位所有经济活动全面、客观、总括的反映。如果财务信息编报不合规,内容不真实,说明单位经济活动可能存在着舞弊风险。G高校及时准确地编制月度、季度和年度的财务报表,保证财务信息的真实性和完整性。此外,积极建立财务处与其他部门的沟通协调机制,实现重要经济活动信息的共享。财务处定期与资产管理部门对账,确保资产账实相符;定期与各系部核对预算执行情况,提高预算执行的有效性。
(七)发挥信息系统的作用。高效安全的信息系统可以保障经济活动业务的有效开展,提高经济活动的预测和决策水平。同时,信息系统本身已成为单位经济活动风险的重要组成部分,防范信息系统风险是单位内控的一个重要方面。G高校目前从系统开发、系统实施、运行维护和信息安全管理四方面开展信息系统的管理工作,设置了信息系统管理的相关岗位,明确了信息系统管理的相关职责,由网络中心负责对信息系统实行归口管理。
经济业务层面内控制度构建
(一)预算业务内部控制设计。G高校预算业务包括预算编制、预算执行(包括包干经费和财政资金)和决算3个环节,内控建设小组会同财务部门共同分析并确认预算业务风险点6项,针对学校预算编制过程中可能存在漏报、预算数据不全、各系部及职能处室包干经费指标不合理、包干经费使用过程中监控不到位、财政资金可能违规使用以及年终决算时可能出现账表不一致等潜在风险,通过明确预算审批控制、不相容岗位相互分离、信息内部公开等控制方法对预算业务中存在的潜在风险进行防范。增设了预算管理小组,主要负责单位预算编报审核、预算分配和预算调整等工作,承担建立预算管理体系以及监督管理预算执行进度的职责。
(二)收入业务内部控制设计。G高校收入类型包括财政拨款收入、事业收入和经营收入三大类,收入种类较多,涉及收费的部门比较分散。经过分析确认收入业务风险点26项,其中尤其值得关注的风险包括:所有的收入是否纳入预算;所有的收入是否由学校财务处统一管理和统一核算,尽量避免收费部门(非财务部)保存大量现金,致使资金存在被盗、挪用风险。内控建设小组通过绘制各项收入的业务流程图,明确收入业务涉及的岗位职责,确保收支两条线,收入业务严格按收费许可规定的项目和标准收取,所有的收入由学校财务处归口管理。
(三)票据管理业务内部控制设计。G高校票据业务包括税票管理、内部收据管理、行政事业收据管理和银行类票据管理四大类。需要重点管控的风险包括:购买环节是否经过审批;票据领用和使用是否规范;票据的保管和核销是否合规。内控建设小组与财务部门采取了会计控制、单据控制和资产保护控制等措施,防范票据领、用、存、销工作过程中存在的潜在风险,并进一步细化了票据领购、使用、保管和核销各个环节的管理办法。
(四)支出业务内部控制设计。G高校费用支出项目比较多,支出业务内部控制设计需要明确各项费用事前申请、审核及审批程序,对涉及多部门的费用,进一步明确各部门职责,避免权限交叉,责任主体不清;进一步细化各项支出范围及开支标准;费用报销时严格审核有关单据,认真做好费用支出业务的事前控制、事中控制和事后控制。分析梳理支出业务涉及的风险点69项,其中需要进一步完善的工作包括:及时更新“三公”经费的具体管理办法;明确细化培训费和会议费流程;及时更新差旅费开支范围和开支标准;明确外包业务处理流程,确保劳务派遣人员薪酬计算准确;加强国家奖助学金发放的监管力度,进一步完善监督体系,主动接受社会监督和学生监督,保证奖助学金发放的公平和公正。
(五)代收代付业务内部控制设计。G高校代收代付业务包括学校有关部门收取学生及教职工的水电费、校园卡充值款及联合办学收入等,相关部门先将收到的款项交给财务处出纳存入银行,然后财务处根据与有关单位签署的协议支付相关款项。对于代收业务,业务部门需要向财务处提供收费标准及与相关部门的付款协议,财务处负责审核收费项目是否合理,收费金额是否准确,避免代收费业务收据开具不准确。对于代付业务,业务部门经办人应该认真填制支付报销凭证,其中包括付款信息、付款标准,经部门负责人签字,财务处处长审核,主管副校长审批后才能支付,确保代付金额的准确性。
(六)负债管理内部控制设计。G高校负债管理主要涉及银行贷款项目。通过债务的审批控制,建立健全负债业务管理制度,确保举债业务经过事前论证,贷款意向首先需要提交党委会讨论通过后,才能走审批流程,经过批准后由财务处拟定贷款计划,上报校长办公会集体决策,保证借款规模的合理性。
(七)采购业务内部控制设计。G高校采购业务分解为招标业务、验收业务、集采设备业务等7项。在内部控制建设小组的建议下,增设采购管理小组和验收管理小组。分析确认采购业务风险点34项,通过强化采购审批流程、加强采购业务的预算控制、采购岗位与验收岗位分离、完善采购的相关单据等措施,降低采购业务风险。
(八)资产管理内部控制设计。G高校资产管理业务包括资金账户管理、印章管理、固定资产管理和无形资产管理,其中固定资产管理是重点。为此,增设了资产管理小组,负责所有资产的全面清查工作,确保账实相符。确认资产管理业务风险点14项,工作重点包括:明确资产取得、资产领用移送、资产盘点、资产报废及处置各项业务流程,完善资产管理制度;对由于历史遗留问题导致未处理的报废固定资产集中进行报废处理,通过完善固定资产的电子标签以及全面盘点,管控资产管理业务中账实不符的风险。
(九)基建业务内部控制设计。G高校基建管理业务包括项目计划立项、工程图纸审查管理、工程项目报建等7个环节。明确了基建管理业务中涉及的风险点14项,通过建立健全基建项目管理办法,合理设置基建业务岗位,明确基建项目审批权限,对基建项目前期准备阶段、基建项目建设实施阶段和项目竣工转固定资产阶段存在的主要风险进行管控。
(十)合同管理内部控制设计。G高校合同管理业务包括合同制定、合同履行、合同归档和合同纠纷处理四个环节。合同管理中存在合同保管未统一归口管理,每个部门分管部分合同;合同的履行未得到有效监控;未建立长效的合同纠纷协调机制等共性问题。常年聘请法律顾问,从规避法律风险的角度审核所有重大的经济合同。合同管理部门根据财政部内控规范的要求更新合同管理办法,把合同管理的四个环节全部纳入管理办法中,同时进一步细化合同管理业务流程,明确学校办公室的档案保管部门为合同归口管理部门。
责任编辑 张小莉
相关推荐