1992年,吉林市市内90%以上的商业企业实行了“四放开”经营,效果比较明显。这些企业在经营十分困难的情况下,努力开拓,积极挖潜,提高经济效益,圆满完成了承包利润指标和扭亏任务;并在发展外向型经济方面取得了进展。但是,国合商业并未走出困境,其困难的焦点集中表现在经营萎缩、销售下降、包袱沉重、效益滑坡,尤其是各级各类批发企业困难更大。1992年,吉林市内国合商业商品销售额比前年下降5.62%,市属国合商业经营性亏损每年都在七八百万元左右,而且企业潜亏相当严重,据初步估计,市属国合商业明亏和潜亏近2亿元,数字十分惊人。
国合商业面临这种效益不佳、包袱沉重的状况,既有客观上的原因,即市场变化带来的冲击和体制不适应问题,也有自身管理上的问题。因此,国合商业要走出困境再现生机,既要在改革上做文章,又要在管理上下功夫。
一、加大改革力度,进一步转换经营机制,把国合商业企业推向市场
在计划经济向社会主义市场经济转变进程中,随着市场主体、经济成份、流通渠道、经营方式和营销策略呈开放性、多元化发展,国合商业过去那种靠统购包销、独家经营和吃“政策饭”的日子已经结束。市场对各种经营主体都是公平的,在竞争中优胜劣汰。因此,国合商业必须把市场做为自己的饭碗,彻底转换思维和行为方式,围绕转换经营机制这个中心,加大改革力度,综合运用开放、改革、改组的措施,进行国合商业的机制转换和再造。
(1)推行股份制,改造一批。股份制是商业企业改革的一条很有希望的路子。从目前商业企业的实际情况来看,实行股份制可以分两步走:一是具备条件的企业可以直接实行规范化的股份制,条件较好的企业可先实行这种股份制试点。二是暂时不具备实行规范化股份制的企业,可以先搞内部职工持股,或者股份合作制,职工持股上岗,同企业连股连心。实行这种股份制的企业可尽可能多一些,面大一点,待条件成熟时再搞规范化股份制。在推行股份制过程中,要注意发挥主管部门作用。无论是在准备阶段,还是在操作阶段,都要与主管部门搞好协调,征求主管部门的意见,股份制企业本身也要自觉接受主管部门监督,重大问题同主管部门沟通,取得主管部门的支持。
(2)组建企业集团,改组一批。组建企业集团,相对于其它调整方式震动小,成效大,可以在较短时间内实现生产要素的合理配置,使企业形成规模效益和市场竞争机制,发挥整体优势。为此,要继续搞好现有企业集团的试点,使之稳步、健康地发展。同时,在积极慎重、讲究实效、自愿平等、互利互补的原则上组建一批新的企业集团。企业集团不能承担政府的行业管理职能,更不能把行政性公司或局翻牌为企业集团。集团和集团之间以及集团内部应引入竞争机制,平等竞争,不搞垄断性、父子式联合。同时,也要积极试办连锁店。
(3)引进外资,嫁接一批。引进外资,这里讲的,不单是指引进外国资金,也包括引进国内开放地区、发达地区的资金兴办合资合作项目,还可包括引进本单位、本系统、本行业之外的资金进行合资合作,建立新型的经营实体,增强企业应变能力。同时,各企业也可以走出家门、走出国门,到外地和国外办企业,搞经营。
(4)引进个体、私营机制,国有私营一批。这几年,围绕简政放权,实行两权分离,相继推行了企业承包经营责任制、租赁制等改革措施,从去年开始又实行了“四放开”经营。但从实际效果看,无论是承包,还是“四放开”,都没有从根本上解决企业活力不足和负盈不负亏的问题。在这种情况下,引入个体、私营机制,在一些利小微亏的中小型商业企业,实行国有私营,“引私营活水,浇国有旱田”,不失为一种有益的尝试。这种改革办法的实质,就是在保留企业原有性质,保持国家和企业财产完好增值的前提下,实行门点大包,职工个人自愿合伙承包柜台,原有商品按进价或适当作价处理给个人,而后自筹资金,自主经营,按月交税金、租金、管理费,超收归己,欠收自补。国家和企业不再负担原职工工资、补贴和各项费用,只承认其原有身份并作档案保留。
(5)租赁、转让、拍卖一批。对那些“利小微亏”、经营不景气、处于不死不活状态的国合商业门点,还可实行租赁、转让、拍卖。租、转、卖要面向社会,先内后外,公开招标,一次性解决人、财、物问题,不留尾巴。在实行拍卖前,一定要按程序搞好资产评估和审批,不得乘机蚕食国有资产。
(6)开辟第三产业,转向一批。经过前一段改革,多数企业都出现了一部分富余人员,这些人有的已开始从事多种经营,但还没有形成规模。今后要大力兴办第三产业,把富余人员组织起来,建立新的经营实体,开辟新的生路,把埋没的能人、无事的闲人,闲置的场地和设备充分利用起来,创造新的效益。
(7)精简机构,裁减冗员,消肿一批。现在有些企业人浮于事,机构宠大,效率低下,特别是一些批发企业,经营本来已明显萎缩,可机构还是那么大,这种状况不改变效率就难以提高。因此,应该在改革和转换机制过程中,对本系统、本单位非生产经营性的机构设置和人员配备情况进行认真清理,按照实际的需要,本着精简、节约、效能的原则,重新设置机构和安排人员,大力压缩后勤,加强一线,妥善安排富余人员,进一步提高工作效率,节约不必要的开支,使企业轻装上阵。
二、强化企业管理,深入开展扭亏增盈和节约挖潜活动,努力提高经济效益
目前,从商业企业流动资金占用看,占用大、周转慢的矛盾十分突出,在全部流动资金占用中,资金结构不合理的矛盾也十分明显。如1992年末,吉林市区一商、二商、医药商业全部流动资金占用额为8.7亿元,全年总销售14.78亿元,平均周转1.7次,每次周转时间210天。库存商品占用3.5亿元,销小存大;结算资金占用达到4.5亿元,超过库存商品一个亿,不少资金长期处于呆滞状态。与此同时,商品流通费用也呈逐年膨胀趋势。粗略统计,1992年,一商、二商、医药商业费用总额达1.5亿元,平均费用水平为10.5%,销售毛利去掉费用后所剩无几。
从上面的简要分析中,不难看出,只讲销售,忽视管理;只讲投放,忽视核算,是不能提高效益的。因此,提高经济效益除一手抓改革外,还要一手抓管理。具体讲,一要牢牢抓住“两压一降”不放。“两压”就是压缩结算资金占用、压缩库存商品占用。如果能把上述二个占用各压缩10%,整个吉林市商业就可以活化资金8000多万元,同时可以减少利息支付近800万元,这是一个十分现实的潜力。所谓一降,就是降低商品流通费用。去年吉林市区国有商业企业的费用总额达1.5亿元,如果降低1%就是150万元,这一点,通过加强管理是完全可以做到的。二要抓好增产节约工作。要扩大销售,加大零售比重;调整营销战略,扩大市场覆盖面;提高商品更新率;批发向零售分解突围及积极试行代理批发制;联购分销等。三要抓好扭亏工作,继续实行扭亏目标责任制。要把扭亏目标层层分解落实,层层签定责任状,对重点亏损户要以主管局为牵头单位,财办、财政等有关部门参加,一户一户地“会诊”,制定扭亏措施,并派得力人员帮助扭亏,一抓到底。限期内达不到扭亏目标的,要追究企业领导和有关人员责任,实行严格处罚,不称职的领导要就地免职。四要注意发动群众,为振兴企业、摆脱困境献计献策。反对铺张浪费、大手大脚的阔少作风,提倡艰苦奋斗,勤俭办店精神,上下努力,共度难关。