中国铁建财务共享模式下的流程再造实施方案

刘宸裕

中国铁建股份有限公司（以下简称中国铁建）是规模与实力兼具的大型建筑企业。公司成立于2007年，拥有多家分子公司，业务范围广，涵盖的项目众多，涉及建筑、房地产、航运贸易等领域。随着公司不断发展壮大，受法人治理结构和建筑企业全球项目地理位置的制约，原有的管理模式导致财务流程效率下降，各类数量多且复杂的小流程使公司总部越来越难以协调各级企业和项目的财务。因此中国铁建以建立财务共享中心为契机，对业务流程进行了重塑优化。

一、费用报销流程再造

（一）原有报销流程

原有的直线型费用报销流程（报销人发起——部门负责人审批——会计人员审核——分管领导审批——财务负责人审批——项目经理审核——领款人签名——报销费用支付）存在着审批流程冗杂、不统一且效率低下的问题，同时还存在着审批报销不透明、费用不真实的情况。此外，由于建筑行业性质，公司下设很多分子公司及项目部，各单位费用核算方式、审批流程标准不尽相同，容易导致审批流混乱、企业财务风险增大。

（二）财务共享模式下的报销流程

中国铁建在流程优化时将以下标准作为流程重塑准则：一是减少复杂环节。减少流程中非增值环节以及调整核心增值活动，剔除重复的非增值环节交由系统自动化处理，提高审批效率。同时利用共享中心的ERP系统自动处理财务报销的相关业务，详实地记录财务票据的申请及打印记录，进一步提高会计处理的及时性与准确性。二是提高费用报销透明度，实现报销进度可视化。参与费用报销核算的单位可随时查看审批执行情况；公司总部可随时查看各部门的整体费用预算执行及开支控制情况，对不合理的费用开支及时查找原因并采取相应措施，对所属单位提出费用管控指导意见。三是统一审批标准和流程。由于公司的三级管理结构，各分子公司存在不同的报销单据和审批标准，容易造成会计核算混乱。流程优化后，建立统一的审批核算标准，所有业务处在同一平台、同一标准、同一制度下。

新的费用报销流程为：基于手机App与WEB形式进行报账单据和凭证的新建、保存、提交、打印、影像扫描；录入数据字段，接收影像并上传至财务共享信息平台；多级审批层次，多维度审批流程，包括公司领导审批，财务共享信息系统人员审核、复核；报销凭证审核通过后，财务共享平台向资金管理系统发送支付申请，资金管理系统将资金转入报销人员账户；报销审批流程结束后，全流程申请审批信息以及文件和凭证将由系统自动生成文件归档保存，便于电子化检查和下载管理。流程优化后，操作程序固定，强化了业务标准和流程监督，也实现了对公司内部资金流、经营流和信息流的集成与共享。此外，公司对报销单据进行了全面分类，具体包括申请类、报销类、借还款类、计提类、付款类、工程结算类、材料类、台账类、查询类、内部管理类及其他共11大类，实现对各类业务单据的全覆盖，据此加强成本及费用管理，检查每次费用报销是否真实存在，提升财务管控力度。

二、资金管理流程再造

（一）原有资金管理流程

由于中国铁建工程项目分布在全国乃至全球各地，为了保证施工进度和质量，项目部会根据业务情况向公司申请开立单个项目使用的独立银行账户。当工程项目开始时，资金管理权限就移交给项目经理，总部无法对项目资金的使用进行监督，导致预算超支和财务管理风险。而且因为核算范围的不同，公司财务信息录入存在接入多个分支系统的情况，因而无法汇总、集成、分析，公司总体内部控制效率较低。同时，项目部的资金流与公司总部的信息流难以实现整合互通，因此公司也无法对分子公司及其下属项目部进行资金管理，影响资金的合理调配及管理体制与能力的优化。

（二）财务共享模式下的资金管理流程

财务共享中心模式下，根据具体的资金管理情况开立中国铁建下属项目部银行账户，账户开立及资金流程全部在资金系统内完成，最大程度上降低资金的使用风险。根据资金系统，公司总部能够对分支机构账户情况实时监控，实现资金集中管理和集中支付。且在财务共享模式下公司总账系统、银企直联系统、债权债务系统与资金系统互联互通，彻底统一核算范围，接收全部业务需求信息。公司各项目部和各单位的资金使用和分配统一在财务共享中心银企互联系统中链接实现，加强了资金管理的统一化、智能化。银行与公司定期对账，账户金额变动信息在共享中心系统中归档；共享中心内设有网络银行板块，公司能随时查询余额及联查明细。在新的流程下，具体施工项目的提款业务流程为：收到资金调配需求后，报账系统发起付款申请；经过共享中心财务人员复核后传到资金系统，资金系统实施支付；项目部提款时，在资金系统选择所在项目单位，选择现金结算模块并收款登记。

三、应收账款流程再造

（一）原有应收账款流程

由于部分项目施工时间跨度长、业主财务情况不稳定，工程款回收成为中国铁建资金管理的一大难题。首先，公司在达成业务合同前无法对全球各地不同供应商、业主等合作方的资信和财务情况进行全面了解，易与部分信誉等级不佳的企业合作，导致合同款项回收难、周期长，增加了不良贷款的风险。合同签订完成后，财务人员将整理开票信息，形成待开票数据传送至税控设备，开具发票后打印至纸质发票上，邮递寄送给客户，但纸质票据的传输时间长、风险大，不利于票据管理和后续收款时的合同对证。在应收账款约定期限届满时，财务部门需要与成本管理部沟通，对欠款方发送收款提醒，款项持续无法回收时则需连续定期申请并发送催缴提醒，以上均由财务人员人工操作，如果收款提醒信息延缓或遗漏发送，将进一步延长收款周期。当账款成功回收后，财务部门与成本管理部可能因信息不对称导致出现账务信息差异。例如，已追回合同账款但财务部门未及时核销，或收款金额与合同金额不一致时财务部门未及时向成本管理部反映，导致成本管理部未及时追回剩余款项等，同时因收款流程繁冗，在基础工作上耗费大量人力资源，合同收款的时间成本增加。

（二）财务共享模式下的应收账款流程

在应收账款合同流程中，业务部门提交销售合同进行线上合同评审，合同信息审查完毕后进行扫描归档；随后，共享中心会将扫描的合同信息录入系统，会计人员对照合同信息进行会计核算与审核；确认无误后生成应收单据，并将相关凭证录入共享中心系统存档。在应收账款约定期限届满时，财务人员会向合同欠款方发送收款提醒信息，待款项入账后，将电子报账单交由扫描人员，扫描并上传至共享中心影像系统；由财务人员核查款项的真实性，资金入账无误后方可进行企业债务核销，相关凭证录入归档，若款项金额有误则层层退回，交由业务人员再次催缴应收，保证每笔债务全额清偿，增强应收款项的管控能力。

对于因合作单位信用及财务状况不明导致的坏账和合同款项回收风险，中国铁建运用共享中心数据库对客户的履约情况进行分析，设计建立了合作单位信用情况评级，并构建出一套合规的客户信用管理体系。对不同信用评级的合作方采取不同等级的收款安排，防止合同应收账款流失，降低财务风险。这一流程优化机制使公司的款项回收工作从事后结算向事先预测、过程监督转变，从而达到对款项回收的重视与监督，加快资金回笼，提高运营效率。

（作者单位：天津外国语大学）

责任编辑　姜雪

主要参考文献

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