中国化学工程集团财务数字化转型路径探索

刘东进　宋志鹏　吴强

作者简介：刘东进，中国化学工程集团有限公司党委常委、总会计师，正高级会计师；

宋志鹏，中国化学工程股份有限公司财务资金部副部长，正高级会计师；

吴　强，中国化学工程股份有限公司业务总经理，高级工程师。

摘　要：中国化学工程集团有限公司数字化财务云平台的应用架构体系包括业务层应用（涵盖智能可视化决策等多种财务管理应用）、控制层应用（如全面预算管理）、风险层应用（实现财务风险管理线上化）和支撑层应用（包括财务综合管理）等。各应用按功能细化分层，核心应用有具体建设内容。针对不同应用的特性，采用两种实现方式落地，如核算管理等应用采用套装软件定制化开发，其他应用则在同一技术平台搭建，采用微服务等技术保证扩展性。数字化财务云平台在中化二建设集团有限公司试点上线，并取得良好成效。

关键词：中国化学工程；数字化财务云平台；应用架构体系

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）11-0023-07

在当今数字化时代，企业面临着日益复杂的财务管理挑战。为了应对这些挑战，实现财务管理的高效化、智能化和精细化，中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学）积极探索创新，致力于构建数字化的整体构架。本文介绍了中国化学在财务数字化转型方面的实践和探索，以及如何通过“一平台、三驱动、四架构”的财务信息化架构推动财务管理的转型升级。

一、构建数字化整体架构

作为国务院国资委直接监管的大型工程建设企业集团，中国化学科学分析现状，对标行业最佳实践并结合自身业务发展需要，提出了“一平台、三驱动、四架构”的财务信息化整体架构（见图1）。“一个平台”强调以财务智能化为核心打造先进的数字化财务云平台。“三驱动”包括数据驱动、技术驱动以及管理驱动：依托财务数据服务平台，以业财融合大数据支撑经营管理决策；建设新一代互联网开放应用架构，运用大智移云等先进技术，驱动财务管理智能化、智慧化；搭建完善的财务信息化管理体系，强化财务信息化制度、组织、人才队伍建设。“一平台”“三驱动”的理念体现在“四架构”的设计中，“四架构”包括应用架构、集成架构、数据架构、基础设施。

（一）应用架构

应用架构设计思路以企业架构体系为基础，通过业务架构推导出应用架构，保证对业务架构的全覆盖和应用边界的完整性。应用体系的底层分别由技术平台、数据服务平台的技术架构对齐支撑，从而确保应用体系架构建设的可落地性和技术体系的先进性（见图2）。应用架构从前至后分为业务层、控制层、风险层和支撑层。控制层、风险层和支撑层支持前端业务层的各项财务活动（见图3）。

1．业务层应用。应用架构业务层涵盖了不同的财务管理应用，分别为智能可视化决策管理应用、金融管理应用、经济事项管控平台应用、资金管理应用、税务管理应用、核算管理应用、报表管理应用、全面预算管理应用、财务风险管理应用、财务门户应用、财务综合管理应用以及财务主数据管理应用。

业务层应用依据功能作进一步细分，由上至下划为三层，即财务战略层、财务管控层以及会计服务层。财务战略层是数据展现平台与决策支持平台，支持灵活多样的数据、知识、消息展现以及管理层驾驶舱及各类分析模型的搭建；财务管控层为数据采集、管控标准维护平台以及协同工作平台，并支持各项财务管控职能开展；会计服务层则是准则固化平台，共享业务处理平台以及报表定制化平台，可配置高度规范化、复杂化的核算准则，可自动生成财务凭证入账。核心应用的建设内容如下：

（1）战略层应用。智能可视化决策管理应用以集团数据服务平台为基础，构建各类智能可视化工具，支持多种形式、多个维度且可穿透的数据展示，为各层级的管理决策提供支撑。其具备的功能包括搭建管理层驾驶舱，给各层级管理层的战略决策予以支持；依照不同的财务管理领域与管理层级构建各异主题的可视化看板，为财务管理人员提供分析决策的依据。中国化学能够依据集团在不同发展时期的战略和业务重点，创建数据分析模型，支撑模拟决策，动态呈现各类财务指标的运行状况，对可能存在的风险进行预警。

（2）财务控制应用。一是资金管理应用。借由资金管理应用的建设，达成集团各单位与日常经营相关的资金计划、资金集中、资金结算、债权债务等资金业务的全流程管理，满足全集团资金集中监控的需求，提高资金利用效率，防范资金风险。主要建设内容如下：支持银行账户全生命周期的在线管理，利用信息化方式提升全集团境内外资金的透明度，达成对资金存量、流量、流向的动态监控；资金计划与项目现金流预算、费用预算衔接，增进资金计划编制的科学性、准确性，突破系统边界，实现从资金计划到资金结算再到预实分析的全流程闭环管理；资金管理应用与财务公司软通系统、外部各类金融机构对接，自动传输资金集中规则、结算指令，提高资金统筹调度能力与结算效率；通过债权债务、招投标资信管理，推动资金管理向业务端延伸，提升对业务的支撑能力；针对重点风险领域、重要资金事项进行实时监控、提前预警，构建主动、实时响应的资金风险防控体系。

图1　财务信息化整体架构图

二是金融管理应用。构建金融管理应用可以满足集团各级企业对金融资源、金融服务的线上管理需求，以及集团对金融类企业金融业务线上管控的要求，支撑产业金融发展，逐渐塑造出产融结合、推动集团主业及周边产业发展的金融管理体系。其主要建设内容包括：将原本分散于金融管理人员脑海中的金融资源实现线上化、集中化，凭借逐步积累的金融资源信息，为集团金融业务的开展提供保障；支持集团各单位对融资、保险等金融服务的全流程线上管理，提升金融业务处理的自动化水平；达成对金融子企业开展金融业务的线上管控，提高信息透明度，防范金融风险；对接供应链金融核心平台，支撑集团供应链金融业务的开展，逐步整合金融资源，打造集团内外部交易撮合和金融管控一体化的金融平台。

三是税务管理应用。经由税务管理应用的建设达成涉税信息的大集中，实现税务信息共享，支持进项发票的一键认证、销项发票的一键开票，以及一键申报与自动缴税，提升税务管理的标准化、合规化及自动化水平；构建税务成本测算模型，识别出可能存在的税收优化空间，推动集团整体税负的降低。

（3）会计服务应用。一是核算管理应用。此应用支持集团的统一科目与统一核算规范，达成核算的标准化，提升核算的精细化水平，实现以项目、客商、合同为颗粒度的精细化核算。二是报表管理应用。该应用自动实现合并抵消，支持财务报表、管理报表自动化生成，有效支撑集团决策；支持多形式、多维度报表的灵活组合，提升高效精准的“穿透”分析能力。

（4）财务与业务协同应用。作为集团业财对接的统一入口，经济事项管控平台充分发挥中台作用，能够深入前端收集业务数据，支持费用报销、应收应付、资金结算等经济事项的发起。该平台根据各财务管理领域的要求进行线上管控，推动业财对接的标准化以及财务管控效率提升；调用凭证规则引擎自动生成会计凭证，传输至核算管理应用，实现业务数据到财务数据的自动映射，提高核算效率及财务信息质量。

图2　财务应用架构体系图

图3　财务信息化建设高阶业务架构图

平台借助合同管理子模块，能够达成收入支出合同的线上维护与管控，实现合同信息的结构化呈现。各种计量结算以及资金支付均须以合同为准绳，线性化推动项目精细化管理能力的提升。于技术层面，该平台采用AI图像自动识别、RPA机器人、移动互联网、大数据等新兴技术，达成业务单据发起、审核、管控等环节的自动化与智能化运作。此平台还对各种控制模式与控制方式予以支持，在集团标准化的基础上，满足不同发展阶段、不同层级单位差异化的管控需求；对共享中心的任务分配、影像管理、电子档案管理、质量管理、绩效考核、信用管理等日常工作予以支撑，支持共享中心集中、远程的业务处理，确保共享中心的高效运行。

2．控制层应用。全面预算管理应用对集团全面预算编制、审批、控制、分析、考核的全生命周期闭环管理予以支持。该应用达成战略规划、年度经营计划、全面预算管理以及项目全生命周期预算之间的线上连接，增强预算对战略的支撑力度，提高预算编制的科学性与准确度。其支持按照多维度进行合并抵消，创建预算科目与核算科目的映射管理，支持实时、多维度的预实分析；构建费用预算与工作计划的衔接，支持以事项管理结合费用报销的费用管控模式，达成费用的事前冻结、事中控制以及事后分析的管理闭环，实现降本增效；达成成本预算编制、业务源头的预算执行控制、多维度的预算预警分析等一整套功能，支撑成本预算的精益化管理。

图4　数字化财务云平台集成架构图

3．风险层应用。财务风险管理应用借由构建财务风险库与财务风险指标体系，依据实际生产经营数据自动发出预警，鉴别风险事件，支持在线进行风险评估、应对、反馈与风险发布，达成全集团财务风险管理的线上化、自动化、智能化，提升财务风险防范和应对水平。

4．支撑层应用。

（1）财务综合管理应用。财务综合管理应用归集了集团各级财务人员信息，支持多维度的财务人员数据分析，助力财务人员的培养和选拔，提升财务人员的配置效率。该应用也是全集团财务知识分享、交流的平台，借由平台的构建推动财务人员整体素质的提升。该应用通过构建财务信息化运维反馈机制，供用户在线反馈系统问题，并查询问题解决的进度，提升运维工作的效率及用户满意度。

（2）财务主数据管理应用。此应用支撑集团财务主数据、财务所用业务主数据以及公共信息的录入、分发与修改的统一管控，直接与集团主数据系统对接，确保全集团财务主数据的统一性、完整性、相关性以及精确性。

综上所述，鉴于各应用的特点，数字化财务云平台采取两种不同的方式。核算管理应用、报表管理应用和其他应用的数据交互较少，相对独立，逻辑性和专业性较强，系统功能清晰且稳定，而且都具有成熟的套装软件产品，会直接运用套装软件展开定制化开发。其余应用之间的数据交互更为紧密，并且财务管理职能会伴随管理需求的改变而变化，系统需要拥有灵活性与可扩展性，为确保各自的应用、流程和数据可以无缝连接，将在同一技术平台构建应用，并采用微服务、容器化等技术，保障应用的扩展性，防止数据孤岛的出现。

（二）集成架构

数字化财务云平台的内部各应用之间，以及数字化财务云平台与外部系统之间，均存在紧密的数据交互。经济事项管控平台应用充当统一入口，对接各业务系统以采集业务信息并生成报账单，预算管理、资金管理等应用会把管控要求传送至经济事项管控平台实施控制，调用凭证规则引擎自动生成凭证并传输给核算管理应用；资金结算由经济事项管控平台应用把结算信息传输至资金管理应用，资金管理应用将结算指令传送到软通系统或银企直联银行执行，并回传资金结算状态。此外，在业务系统不满足对接条件时，支持手工录入报账表单。对于搭建在技术平台中的应用，应用间的交互无需单独建立接口，对于技术平台的应用与内外部其他系统间的接口，数字化财务云平台将会建立标准化的API接口，在集团统一的管理下，支持各单位将各自的系统与数字化财务云平台对接（见图4）。

（三）数据架构

数据服务平台能够针对指标构建分主题、可复用的指标域，达成统一数据源、指标统一定义，并以分应用的形式支持前台业务操作的多口径取数。数据服务平台的构建会凭借对数据源原始数据的整合及处理，形成各种应用的数据主题域，给数字化财务云平台的各类应用给予数据支撑，该平台由下至上可划分为贴源数据层、整合数据层以及应用数据层。贴源数据层针对各业务系统中结构化与非结构化的内外部数据予以采集和汇聚，达成数据汇聚联通的目的，打破数据孤岛，并着重关注数据的隐私与安全。整合数据层凭借数仓规划、数据建模、算法建模、模型部署和演练，完成数据的整合加工，给应用提供基础支撑。应用数据层依照不同应用形成风险、预算、核算、资金、人员、税务、运营、成本费用等各种主题域，为数字化财务云平台的展示给予数据支持。

（四）IT基础架构

数字化财务云平台依凭DevOps（一种软件开发方法和文化，旨在促进开发团队〈Dev〉和运维团队〈Ops〉之间的协作和沟通）与微服务理念，给予企业应用研发过程管理、开发、测试、发布上线、运维、监控及治理等应用的全生命周期管理能力。该平台具备可视化开发能力，迅速生成前后端分离的前端界面与后端逻辑，容器为云原生应用提供性能解决方案，于业务繁忙时提供业务服务，在业务闲暇时提供大数据分析与机器学习，切实降低了运维成本，提升了硬件资源利用率（见图5）。

图5　数字化财务云平台基础设施部署逻辑架构图

数字化财务云平台基础架构涵盖IaaS层、PaaS层与SaaS层。IaaS层承担管理并调用平台内的计算资源、存储资源、网络资源之责，提高硬件资源的利用效率；PaaS层主要囊括平台所需的各种组件，涵盖微服务、配置中心、统一身份认证等，为平台赋予快速开发、运维、管理的能力；SaaS层负责向用户提供服务。该平台同步支持网页端、移动端等不同场景的需求。鉴于安全性考量，未来数字化财务云平台会采用私有云的搭建模式，中国化学工程今后可依据集团统一管理的计算资源、存储资源、网络资源构建契合自身需求的数字化财务云平台。

二、应用实例

为进一步提升财务信息化水平，推动集团财务数字化转型，中国化学提出“三步走”策略。就近期而言，于2023年构建成全集团统一部署的数字化财务云平台；就中期来讲，至2025年达成业务数据与财务数据的有效融合，以业财融合大数据支撑决策，令财务信息化水平达到“卓越阶段”；从长期来看，集团将透过整合财务信息系统、集采平台等统建系统积累的海量数据，推动数据资产化。中国化学于2020年8月开启财务管理创新信息化建设的顶层规划工作，并依据规划方案推进“164”工程建设，也就是“搭建1个云平台，提升6大能力、落地4层应用”，借由分层建设业务层、控制层、风险管理层和支撑层的应用，最终全面建成“数字化财务云平台”。系统开发完毕后，还历经测试、评估等环节，最终获准上线运行，选取了中化二建集团有限公司（以下简称中化二建）进行试点上线。

（一）系统应用

中化二建是国家石油化工工程建设的大型骨干企业。作为财务数字化转型首批试点单位，公司业务涵盖工程总承包、研发、设计、制造、施工、房建和基础设施投融资等多个领域，经营范围遍布除港、澳、台以外的全国31个省、自治区、直辖市，以及伊拉克、哈萨克斯坦、埃及等25个国家和地区。按照集团公司顶层规划，中化二建按照财务与会计平行运行的管理理念，信息系统分为财务管理与会计管理两大板块。财务重点突出“价值和风险”职能的发挥，按照费用、税务、预算、资金、金融和公共综合“5+1”模式进行需求梳理；会计重点突出“反映与监督”职能的发挥，按照报账平台、共享运营、共享会计核算、财务报表四个模块进行需求梳理。财务信息化系统的全面上线以及与共享平台的顺利对接，标志着财务管理系统和会计管理系统业务全流程的打通，是践行“财务与会计平行运行”管理理念的重要节点。公司财务管理系统上线工作自2023年5月份正式开始，截止到2023年9月底，除境外项目因网络访问受限外，境内24家单位已经实现了全域上线。累计设置和发布业务流程420余条，为2 000多人设置相关权限，5 500多项债权债务完成初始，1 500余个项目实现业务线上处理，累计完成资金计划编制、汇总、调整7 000余条，累计处理各类业务近2万条。

图／中国化学工程股份有限公司

公司财务共享服务中心于2023年3月正式挂牌试运行，已经全面完成组织机构、基本制度体系、基础数据库、人员梯队的搭建。随着财务管理系统的全面上线，已经实现账务处理的同步覆盖，完成与财务管理系统34种报账单的对接，完成了所有单位的双系统接口数据映射，具备报账单推送条件。当业务发生时，报账员提交报账单，同时内嵌制度、管理细则等知识库，通过控制层的预算控制、资金计划及OCR（光学字符识别）识别的发票控制，通过业务和财务的流程把控，进入财务共享中心审核环节，共享审核人员按照全面合格原则进行单据及影像审核，审核后进入结算环节，发送银行之前严格检查疑似“重复支付”类单据，对大额支付、可疑支付等情形及时预警提示。借助银企、银行回单引入等相关技术手段实现自动支付的成效，最终完成业务全流程操作。截至目前，通过财务管理系统推送单据自动生成凭证3万余张。

财务信息化系统的上线对财务管理乃至业务管理的促进是全方位的，这不单是财务的信息化，更是以财务信息化为基础核心的全面信息化。凭借企业的数据信息库，把财务数据与各项业务数据进行串联对接，极大程度地拓展了财务管理的广度与深度，使财务数据的价值得到有效提升。

（二）应用成效

凭借信息系统促使工作流程标准化与线上化，达成业务的全面自动化与数据化，完全改变了以往OA（办公自动化）系统取代业务管理的信息化态势。借由信息系统的上线，全面系统性地梳理将近200项业务流程，贯通端到端的信息流及业务流程，全面梳理全公司范畴内的合同、往来单位以及债权债务关系。在试点期间，在集团公司搭建的财务管理框架基础上，构成中化二建自身管理需求与日常报送需求的财务管理表单，让财务人员从诸多的手工填报、人工取数工作中解脱出来，将更多精力投入到财务管理、财务分析等职能上去。

本次财务信息化系统上线不仅仅是财务管理的转型升级，更是以财务管理推进业务规范的一次重大变革，具体包括以下几个方面：

1．大力推动了信息数据标准化。在财务管理系统中，所有模块或者业务使用的信息均来自业务部门，每一项业务信息都要追溯到源头系统进行录入后推送至财务管理系统。如投标保证金在支付时，首先要由市场开发部在化学营销平台添加客户信息，主数据经过集成校验后推送至财务，财务人员启用客商信息。这种源头数据管理方式使数据质量得到有效提升，标准更加统一合规，避免了目前财务数据全部由财务人员在核算系统中添加，数据添加标准和口径不统一而无法形成数据互联、共享的问题。另外，数据的统一、规范也促使各业务部门在源头系统录入时具备准确性和及时性，进而有效促进了其他业务部门的数据规范性。

2．有效推动了业财融合。系统上线前，公司各所属单位对于审批流程和人员权限的设置各异，不同业务支付审批所在的系统也不相同，审批流程不统一且存在重复审批现象，致使付款时间长且支付效率低。财务信息化系统上线后，上述问题皆得以解决：

（1）公司财务资金部经由广泛采集公司各所属单位针对各业务流程的审批意见及建议，在兼顾各单位管理需求的前提下，结合系统管控与公司制度管理要求，为各项审批事项设定了统一的审批流程和审批权限，针对几家非主流业务单位的审批事项，分别设置了个性化的审批流程和审批权限，兼顾了公司主业与非主业的管理需求、不同规模三级单位的管理需求。

（2）信息化系统上线后，所有业务审批皆全部转移至财务管理系统中，规避了财务业务在不同系统审批的问题，且财务管理系统与支付系统实现了有效对接，达成了业务审批与资金支付的连贯性。业务审批完成后，可直接对接支付系统进行支付，避免了业务支付审批通过后再度进行资金支付审批的问题，极大地提高了资金支付效率。

3．切实推动了资金管理变革。财务管理系统的上线为资金管理带来了重大变革。运用信息化系统后，各项目部皆单独开设账户（涵盖银行存款账户、应收票据账户、应付票据账户、供应链账户等），资金管理下沉至项目部，针对项目垫资、资金占用、票据调剂等业务达成了精细化管理，极大地改进了项目资金成本不明晰、管理人员资金管理意识薄弱的问题。与此同时，借助不同层级资金管理职能的达成，在细化资金管理的基础上，极大地便利了各单位对内部资金的统筹调度与使用。

4．有效提升了产融结合水平。随着公司业务规模的持续增长，运用的金融业务、金融工具和金融手段也在不断增加，金融业务量迅速增长，不同的金融业务、不同期限的金融产品管理需求各自不同。借由信息化系统的全面启用，一方面凭借信息化手段达成对各金融业务品类多维度的管理需求，减少公司资金中心诸多重复单一的业务登记与分类工作，切实提升了对金融业务管理的准确性、便捷性以及多维度。推动了公司投融资管理、资金筹划以及资金风险管控能力的提高。另一方面将部分金融业务管理权力进一步下放至所属单位，赋予各所属单位在资金统筹上更大的灵活度与自主性，激励各单位于公司和集团公司制度规定与监管原则之下，自主展开金融业务的筹划，并通过金融工具的统筹运用进一步提升资金管理，尤其是现金流管理能力，有效提高产融结合水平，更为高效地助力一线项目的生产运营。

5．有力促进了税务管理提升。财务信息化系统的上线运行，有效推动了税务管理升级：一是将国家税收政策法规、集团公司税务制度等植入税务管理系统，通过信息化手段进一步规范了税务管理流程，提升纳税遵从度，降低税务风险。二是提高了税务管理的自动化水平，如发票查验、一键开票、发票认证勾选、一键申报等，极大地减轻了税务人员的工作负担，降低出错概率。三是推进业、财、税结合，原始涉税数据均源于业务，从涉税数据归集、申报表生成与审核、一键申报、税务分析与风险预警、税务核算等实现有效互通，达成一体化自动管控，解决了手工操作易出错、集中管理困难、风险管理滞后等难题，实现了业务、财务、税务的无缝衔接，加强内部协作，有效提升税务遵从和内控管理水平。

6．有力防控了财务风险。通过建设风险管理预警功能，构建风险量化指标和动态监测预警机制，实现风险“早发现、早预警、早处置”。通过对重大风险事件数据的收集、跟踪管理，全方位、系统化地呈现企业的风险，找出引发风险的最终根源，将基于结果的风险分析转变为基于过程的风险分析，进而让基于结果的监控转变为对基于过程的监控；把预算管控、资金计划、表单勾稽关系等财务管控规则前移至业务系统，落实资金计划的刚性控制，使每一笔支付的资金皆有理有据，杜绝违规支付的情况。

责任编辑　李斐然

主要参考文献

［1］刘梅玲，黄虎，佟成生，刘凯．智能财务的基本框架与建设思路研究[J]．会计研究，2020，（3）：179-192．

［2］李馨．创新企业财务管理的必要性及对策分析[J]．企业科技与发展，2020，（7）：229-230．

［3］韩向东，屈涛．基于数据中台的管理会计信息化框架及创新应用[J]，管理会计研究，2020，（3）：116-124．