中国化学工程集团基于“财务与会计平行运行”模式的司库体系建设实践

图／中国化学工程股份有限公司

【编者按】

作为石油和化学工业工程领域的国家队，中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学）秉持“让世界更炫彩、让生活更美好”之发展理念，加速建设研发、投资、建造、运营一体化的世界一流工程公司。在推进世界一流财务管理体系建设进程中，中国化学也在不断探索与实践：以“财务与会计平行运行”的管理模式为基石，逐渐构建起独具“中国化学”特色的司库体系，提升了精细化管理水平，使财务资源的运用更为高效，产融支持更为灵活且有效，同步实现了价值管理与风险管控的双轮驱动；结合自身战略转型的实际情况，创建了基于战略价值导向的“5637”全面预算管理体系，通过梳理基本环节、构建表格体系以及设定流程等，达成了预算与战略的高度适配，提升了价值创造能力，同时积极推动数字赋能，打造智能型预算管理系统，为企业全面预算改革实践提供了重要的参考依据；为实现财务管理的高效化、智能化和精细化，探索并构建数字化财务云平台应用架构体系，将财务数据与各项业务数据串联对接，极大地拓展了财务管理的广度与深度，使财务数据的价值得到了有效提升；通过建立制度流程体系、推行精细化管理、构建管控考核机制、建立信息化系统、联动协作以及采取多种手段进行“两金”管控，有效控制了“两金”规模。期望中国化学的实践经验能够为相关企业提供借鉴，构建起理念创新、基础坚实、手段行之有效的先进财务管理体系，朝着世界一流的目标奋进。

刘东进　马圭垚　吴强　王士洋　陈元东

作者简介：刘东进，中国化学工程集团有限公司党委常委、总会计师，正高级会计师；马圭垚，中国化学工程股份有限公司业务总经理，经济师；吴强，中国化学工程股份有限公司业务总经理，高级工程师；王士洋，中国化学工程股份有限公司业务总经理；陈元东，中国化学工程股份有限公司高级经理。

摘　要：中国化学工程集团有限公司在建设世界一流财务管理体系目标下，以“财务与会计平行运行”管理模式为基础，逐步形成有中国化学特色的司库体系。该司库体系的建设思路包括明确“财务与会计平行运行”下司库管理职能边界、司库体系顶层设计、司库体系建设阶段等；建设内容包括组织建设、职能建设、制度建设、信息化建设、风险管理建设和人才队伍建设等六个方面；该司库体系建设取得良好成效，包括精细化管理水平显著提升、财务资源运用更加高效、产融支持更加灵活有效、价值管理与风险管控双轮驱动作用显现等。

关键词：司库体系；财务与会计平行运行；世界一流财务管理体系

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1003-286X（2024）11-0011-06

2022年年初，国务院国资委先后印发《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规［2022］1号，以下简称1号文）和《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规［2022］23号，以下简称《指导意见》），为中央企业加快司库体系建设提出了明确要求。中国化学工程集团有限公司（以下简称中国化学）积极贯彻文件精神，在“财务与会计平行运行”财会管理改革思路下，总结前期资金金融工作的经验和不足，聚焦夯实管理基础、创造管理价值和支撑主业发展，探索形成中国化学特色的司库体系建设之路，逐步实现集团对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”，助推集团公司高质量发展。

一、建设思路

中国化学是国务院国资委监管的大型中央企业集团，是石油和化学工业工程领域的国家队。对照1号文的工作要求，结合企业发展存在的痛点难点，中国化学厘清建设思路，于2022年正式提出建设中国化学特色的司库体系。

（一）“财务与会计平行运行”下司库管理职能边界

2019年年底，集团公司提出“财务与会计平行运行”的财会管理思路，并以此为指导启动集团公司财会管理改革工作。根据管理目标、管理对象、管理职能等多方面的不同，将财务管理和会计管理分离。从管理内容来看，司库管理属于财务管理体系，来源于资金管理，但丰富了传统资金管理的内涵，是系统性、体系化的管理模式。根据1号文精神要求，结合企业管理现状，中国化学将司库体系的职能范围确定为资金管理、金融管理、债权债务管理和投资财务管理。其中，资金管理、金融管理、债权债务管理为专项管理职能，投资财务管理为协同管理职能。

（二）司库体系顶层设计

中国化学特色的司库体系强调三个“四”：以建设“数字化、智慧化、生态化和全球化”的“四化”司库体系为目标，以打造“资金、金融、债权债务、投资财务管理”“四项”司库职能为核心，以培育“风险导航、价值引领、服务支持、战略支撑”的“四型”司库能力为关键，深化业财融合，强化产融结合，畅通银资企合作，实现对全集团资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”。

（三）司库体系建设阶段

结合中国化学实际情况，将司库体系建设划分1.0、2.0和3.0三个阶段。

1．司库1.0阶段：交易服务型司库。

特征：将银行账户管理、资金集中、债务融资、票据管理等基础业务纳入司库体系，依托财务公司、海外财资中心（国际投资公司）等金融平台的专业系统，实现境内外银行账户可视、资金流可溯、归集资金可控，满足企业资金集中、大额支付结算、内部融资、票据业务、供应链金融、外汇交易、跨境资金流通等基本需求，初步实现对全集团资金的集约管理和动态监控。

2．司库2.0阶段：金融管控+初步战略型司库。

特征：集团司库体系建立并运行成熟，司库管理制度健全，管理机制完善，资金计划、现金流预算向业务前端延伸并覆盖全流程、全周期实施运营管控，与应收应付等合同、业务实现关联，规范金融业务管控，深化金融服务主业职能，发挥供应链金融在产业链生态圈打造中的积极作用，全面运行集团统一的具备境内外银行账户、资金集中、融资统筹、资金计划与预算、资金结算、票据管理、债权债务管理、借款和融资担保等管理功能的信息系统，与金融、类金融平台信息系统对接联通，实现境内外本外币资金信息动态反映，资金、金融业务全面监控，金融资源统筹集约，金融服务延伸产业链，资金金融风险智能预警、自动化、有效管控，司库分析体系初步形成，具备在全球范围内对资金等金融资源进行全面监测、提前预判、统筹配置、灵活调度的能力，能够为集团战略决策提供一定程度的支持。

3．司库3.0阶段：战略数智型司库。

特征：集团司库体系运行稳定，财务管理精益化、集约化、智能化水平全面提升，实现资金等金融资源从业务需求到市场获取、再到分配使用、成本效益评价的全流程管理，司库管理信息系统与集团采购、运营、资产等其他业务管理系统互联互通，并与主数据系统对接，建立集团统一的数据仓库和数据集市。借助智能化信息技术深度挖掘司库体系数据价值，借助互联网、云计算、大数据、人工智能、区块链等现代信息技术，实施对资金、金融等核心财务风险的有效预控，推动管理决策链、生产经营链、客户服务链更加敏捷高效，进一步增强战略决策支持深度、经营活动分析精度、财务风险管控力度，有效支撑、引导企业战略决策和经营发展。持续加强内外部金融机构联系，聚焦企业司库建设功能模块和金融机构业务功能点建设，推动与外部财税汇金等业务相关方的系统对接、政策信息与管控要求的实时更新与系统管控优化，打造更加智能化、智慧化的“财资生态”。

2021年之前，集团公司实现了以财务公司平台为主、保理公司、租赁公司、基金公司等类金融平台协同的“交易服务型”司库。2022年，在正式提出建设中国化学特色的司库体系后，司库体系建设由集团总部统筹推进，全面打造司库四项核心职能，深化业财融合，强化产融服务，升级“金融管控+初步战略型”司库，并以财务管理数字化建设为契机，提前谋划“战略数智型”司库基础，向“战略数智型”司库迈进。

二、建设内容

中国化学特色的司库体系建设内容包括组织建设、职能建设、制度建设、信息化建设、风险管理建设和人才队伍建设六个方面。

（一）组织建设

集团公司建立“总部管政策、中心强管理、平台专运营、企业抓执行”的司库管理组织体系。

1．总部管政策。集团公司财务部门为司库管理体系建设和运行的直接责任部门，负责统一制订集团公司司库管理战略和相关管理政策，并统筹管控、监督检查各司库组织机构对战略、政策、制度等执行落实情况。

2．中心强管理。以“财务与会计平行运行”的财会管理思路为指导，集团公司总部设立司库管理中心，草拟司库管理相关政策文件，强化四项司库职能建设，统筹协调及管控总部及所属各单位司库管理工作，开展监督考核，并负责总部及所属企业资金管理。司库管理中心与财务部门其他管理职能岗位形成互动，与集团财务共享中心紧密关联，依赖信息平台实现会计与财务分工协作、平行运行。配套区域发展，集团公司司库管理中心外派设立区域资金管理中心，负责区域金融管理工作。集团总部下的二级、三级单位设立资金管理中心，行使资金管理职责，全集团形成“二级（或三级）资金管理中心服务四级行政组织”的资金管理组织架构。所属各级单位财务部门根据要求，配置相关岗位人员，落实具体职责。

3．平台专运营。集团公司所属财务公司、基金公司、保理公司、融资租赁公司等金融和类金融平台公司是司库管理组织中的运营服务平台，开展专业差异化服务。财务公司作为集团公司的资金归集、运营、结算、服务平台，在司库管理中心统筹安排下，持续优化资金模式，为集团所属企业提供专业服务，协助运营归集资金、开展金融业务研究与创新等工作。基金公司发挥投资支持作用，拓宽募资来源，设立产业基金，助力集团科研成果转化和投资战略实施。融资租赁公司和保理公司深耕主业实业发展领域，以集团及供应链企业为主要目标客户，推动产融结合。

4．企业抓执行。集团公司各级单位负责贯彻落实集团公司司库管理战略和政策，在集团统筹下管控本单位及所属单位司库管理工作。

（二）职能建设

1．资金管理。资金管理贯穿生产经营活动的各个环节，涵盖银行存款、信用证、保函、票据等各类资金业务的流入、流出及存量管理。司库管理模式下对于资金管理重点在以下方面：

（1）规范银行账户管理，实时监测资金安全。建立银行账户分类分级授权管理机制，依托银企直联、财企直联、国际结算系统等实现对全集团账户和资金存量、流量、流向的实时监控、及时预警，保障资金安全。

（2）构建本外币一体化跨境资金池，统筹资金调剂运用。建立集中统一的资金运营和管理业务体系，以财务公司、境外财资中心（国际投资公司）为平台搭建“境内+境外+跨境双向通道”的境内外本外币一体化资金池，并对接金融机构、交易系统、国际清算系统等实现全球资金统一运营。在“垂直统一、分级管控”的多级资金管理中心管理模式下，实现集团内资金的统筹调配、分级运用，加大二级单位内部、集团整体内部、境内境外的资金调剂运用，控制存贷双高现象，提高资金使用效率。

（3）加强资金收支管控，全方位实施现金流管理。强化资金收支管控，实现项目级资金收支全过程闭环管理，将资金管控延伸到业务前端。通过建立资金计划和现金流预测体系，掌握整体资金头寸，把控项目资金收付节点，实现项目现金流全价值链的跟踪管控与分析。在计划控制支付基础上，优化结算业务流程，提高结算效率，从业务发起、在线流转审批、对接支付结算平台、自动会计核算的结算流程，实现业财信息共享与合规管控。

2．金融管理。中国化学特色金融业务管控体系涵盖金融合作机构管理、金融平台管理、融资管理、票据管理、供应链金融管理、金融产品投资管理、金融衍生业务管理等全金融业务领域。司库管理模式下对于金融管理重点在以下方面：

（1）加强金融合作机构统一管理，规范金融机构合作。对金融业务合作机构按业务类型及风险分类管理，加强银行关系管理，统一管理银行授信资源，调整优化授信额度分布布局。建立与重要金融机构“总对总”战略合作关系，打造主要合作银行，增加区域资金管理中心布局，打造区域银企合作，提升区域资金管理中心对企业主业经营的支持力度，协同主力子公司提升银企合作能力，协同发展。

（2）加强对金融平台的业务监督及指导，深化产融结合。强调服务主业宗旨，建立完善金融平台业务监督机制，强化指导、检查及风险防范。以集团成员企业及上下游供应链企业为主要目标客户，推动产融结合走深走实，进一步提升金融平台与主业实业的关联度、协同性。

（3）拓宽融资渠道，实现集团融资统筹管理。建立分类分级审批与预算、单项双重管控相配合的融资管理机制，对年度融资总额统一管理，合理安排债务融资品种和期限结构；充分发挥集团整体信用优势，加大统筹融资力度，开展利率市场化竞价，多渠道、多品种、多方式降低融资成本；规范操作流程，强化信息归集、管理和调度，实现集约管理与动态监控。

（4）规范票据使用，提高票据使用效率。将票据纳入资金计划管理，规范全流程管理，充分利用票据结算，支持二级企业开展票据池业务，提高使用效率，助力现金流管理。推动与银行等机构系统直联，实现票据信息的可视监控与兑付预警等功能。

（5）灵活运用供应链金融工具提升管理、创造效益。着重规范供应链金融工具的使用，合理借助上下游业务、资金等信息，充分发挥数据和服务支撑作用，积极探索搭建集团公司供应链金融信息服务平台，引导企业灵活运用各类金融产品依法合规管控现金流。

（6）规范金融产品投资，防范业务风险。强化金融产品投资集团管控机制；根据产品实质进行风险等级划分，明确金融平台和实体企业不同等级风险金融产品投资的分类管理；加强金融产品投资风险管控。

（7）规范金融衍生业务，合理管控外汇风险。规范金融衍生工具的使用，完善集团公司外汇风险管理体系，跟踪、分析外汇市场行情，监测外汇风险状态，为经营活动中的币种选择、汇率约定、外汇风险管理方案设计等提供支持。建设以金融合约为基础、合约资产和抵质押资产为主轴的金融衍生品管理应用，实现对业务资质、年度计划、业务申请与操作审批、衍生品市值管理、展期及交割的集约化、线上化管理。

3．债权债务管理。债权债务管理指企业针对工程承包、商品销售、材料销售、提供劳务等生产经营活动中发生的应收应付款项，开展事前的预算管控与考核引导、事中的收付款核销与风险预警，完工项目清收以及款项增减变动记录、分析总结、督导监控等管理活动。司库管理模式下对于债权债务的管理重点在以下方面：

（1）落实债权立体化管控。一是建立横向管理体系，与业务、法律部门管理系统对接，实现协同配合；构建纵向管理体系，涵盖集团、二级公司与基层单位。二是建立宏观与微观的管控体系，分别在集团与项目层面实施。三是立足经营全周期，建立事前事中事后的全周期管理体系，包括投标风险评估、合同条款设计、债权指标监控、完工项目清收与督导监控。

（2）实现债务全过程管理。秉持应收应付同步监管的理念，强化债务全流程管理。从前期的招标资信条款规划、合同有关条款设定，延伸至事中的债务指标监控以及债务到期前的提示，再拓展到事后的债务清算等管理，构建起事前、事中、事后的全周期管理架构。

（3）强化债权债务的动态监控及内部清欠管理。建立全集团实时的债权债务动态监控体系，健全供应商和客户信用评价体系，强化源头控制、过程监控和事后分析，实现对债权债务的动态管控。完善清收清欠管理体系，强化对债权债务的统计查询及多维度分析，及时开展内部债务清欠管理。

4．投资财务管理。投资财务管理是指为防范投资财务风险，提高投资效益，贯穿投资活动的决策、运营及绩效评价等全过程的财务管理工作。司库管理模式下对于投资财务管理的管理重点在以下方面：

（1）结合公司发展战略和财务战略，强化投资财务可行性研究，评估财务风险，提高投资决策科学性和透明度。

（2）规范投资运营的财务管理工作，明确投资运营涉及的资本变更、重大融资、资产处置、利润分配等重大财务事项管控要求。

（3）建立健全对投资的财务监督，定期分析财务状况和经营成果，分析监测投资的财务运行状况，协同实现投资目标。

（三）制度建设

构建完备的司库管理制度体系，达成管理制度化，推动资金管理精细化水平提高，有效防范资金金融风险，加强管控能力。分别构建资金管理、金融管理、债权债务管理和投资财务管理制度体系，以管理办法、实施细则及操作指南为层次逐步深入与细化，增进制度可执行性。集团公司依据管理需求进行制度宣贯，所属企业针对制度发布、修订及时组织学习宣贯，保证制度得以贯彻落实。集团公司定期展开制度评估，确保制度的有效性。

（四）信息化建设

依据《“十四五”国资监管信息化建设规划》，依据全集团“一张网、一个库、一个池”的整体规划，对内覆盖集团境内外单位，对外连通金融机构和监管部门，积极与集团相关部门配合，加快集团“私有云”建设，通过财会信息化系统与制度“同步规划、同步实施”原则，做好司库信息系统的规划设计、软硬件开发、运行维护和安全保密等工作，实现资金等金融资源的集约、高效和安全管理。

1．统筹信息系统设计。

（1）深度践行“财务与会计平行运行”理念，全面规划财务管理系统及会计管理系统并行推进，持续增强业财融合力度，全力开展财务管理制度与信息化建设工程，统一系统登录“入口”，贯通与统一门户、统一身份认证、主数据等基础类系统，推动和集团统建资产管理系统、采购系统等业务信息的连接贯通、信息穿透，极力消除信息孤岛与数据烟囱，达成全过程信息监控及全级次穿透式监管。

（2）强化移动应用、RPA、5G等现代信息技术的创新运用力度，保证信息系统技术先进、安全稳固，并依照出现的新状况、新问题、新需求不断改进完善，提升系统的兼容性、适应性与扩展性。

（3）结合境外项目网络及其业务管理状况，紧密贴合境外财资中心（国际投资公司）的建设，逐渐拓展ECDS（上海票据交易所电子商业汇票系统）直连、SWIFT（环球银行金融电信协会）交易直连、CIPS（人民币跨境支付系统）等系统的直连，构建“境内+境外+跨境双向通道”的境内外本外币一体化资金池，加速系统性地推动境外信息系统的应用。

（4）统合内外部金融财资平台的建设，强化与外部金融平台的协作，搭建多个金融机构的智能化金融财资业务中台，达成资源整合、能力整合以及服务整合，逐步由单一的资金服务拓展为围绕企业经营活动提供“资金+信息”的一站式、多元化财资生态服务，为企业财资管理的数字化转型赋能。

2．强化数据规范和大数据应用。构建并完善司库信息系统数据规范，明晰主数据及有关数据标准要求，保证跨部门、跨系统应用数据的精确性，于内形成统一规范，对外满足监管信息需求。以国家相关数据标准为根基设立数据字典，明确数据编码规范，逐步对人力资源类、资产类、财务类、客商类、项目类、合同类等主数据执行集团统一编码，逐步实现集团内数据标准的统一，并与国务院国资委监管数据要求相接轨。以《国资委重点监管数据标准规范》《中央企业司库信息系统数据标准规范》等系列规范文件为引导，确立基础数据的标准规范；创建数据仓库与数据集市，管理资金关键数据、合同结算、债权债务账龄等，为高效分析决策提供坚实的数据支撑；借助信息化手段实现对资金风险的全方位管控，强化资金金融业务的事前核准、事中控制以及事后跟踪分析，达成资金金融风险的及时识别与全面管控；搭建司库管理指标体系，挖掘数据价值，开展司库大数据分析，通过对各类资金业务、债权债务信息的全面监控以及多维度司库运营状况的分析，构建起从资金后端至业务前端的全流程分析模型，为管理层提供直观可靠的信息，并充分运用管理驾驶舱功能，全方位指引业务开展，辅助管理决策。

（五）风险管理建设

相较于传统资金管理，司库管理不仅要注重经营性资金和投融资管理，更要注重各类金融资源管理和风险管理，搭建更科学的、体系化的风险管理体系，实现风险事项的实时监控，守住不发生重大风险底线。司库管理模式下对于风险管理重点在以下方面：

1．加强融资担保管理，防范担保业务风险。规范融资担保业务管理，将担保业务纳入预算管控，严格对融资担保事项进行事前评审、事中风险监测以及事后清理。

2．强化业务穿透及预警，实现对资金金融风险的全面管控。构建科学且体系化的资金金融有关风险管理模式，达成风险事项的实时监控，涵盖流动性风险、合规性风险、舞弊风险、金融市场风险等。借助合同把控、计划与预算把控、交易把控、业务数据穿透、指标预警等方式，强化资金、金融各类业务的事前核准、事中控制以及事后预警分析，实现有关风险的及时鉴别和全面管控。构建客户信用评价机制、合作金融机构信用风险跟踪机制等。

（六）人才队伍建设

以集团公司财务队伍人才建设规划为指引，于“选、用、育、留”各环节全面发力，塑造“专业化、高端化、国际化、综合化”的资金、金融管理人才队列。探寻集团资金、金融管理人员的统一招聘方式，规范岗位人员基本素质标准。科学规划管理人员的职业生涯发展，构建梯队型人才团队，并采用有效激励机制。增强人才培育力度，在横向综合能力上，着重培养基于财资数据的经营分析与财资预测能力，以及对新信息技术的掌握与运用能力；在纵向专业能力上，激励、引导管理人员强化对会计、资金、金融以及其他综合专业知识的学习与运用，将人才队伍由基于会计知识的交易处理职能，升级塑造为基于会计、金融、业务、IT与数据、战略的专业精湛、多元复合、更具前瞻性视角的价值创造职能。

三、建设成效

通过开展司库体系建设，中国化学优化了一系列的管控模式，规范了业务管理标准和流程，提升了资金金融资源统筹配置能力，资金“可视、可控、可调、可溯”进一步优化，逐步推动财务管理从境内延伸到全球、从分散转变为统筹、从财务拓展至业务，为集团的发展提供了有力的支持。

（一）精细化管理水平显著提升

以制度建设为先导，司库制度体系得以形成，四项核心职能皆拟定总办法，且相应制订近30项实施细则，全方位规范业务管理要求，重构管理流程，将“财务与会计平行运行”之思路融入制度之中，用以指导工作的开展。资金管理的精细化水平得以增强，集团所属企业全面落实资金计划和预测，以计划把控支付，以预测辅助现金流余缺管理，资金运用更为充分，现金流水平平稳有序。

（二）财务资源运用更加高效

资源管理和统筹调度能力提升，资金金融资源运用效率提高。近三年，中国化学年度全口径资金集中度保持80%以上。具有2个总部一级资金管理中心和15个二级单位资金管理中心，三年间资金账户数量增长近一倍，管理资金规模超百亿元。集团资金统筹运用，各级资金管理中心和财务公司调剂资金超200亿元，年均节约融资成本近7亿元。统筹信用资源，与多家金融机构签协议，提升整体授信额度。成功试点区域资金中心，构建银企战略合作，企业授信额度提升，获高资信评级，年节约用信成本2 000余万元。统筹保险资源，统保工作有序，保险集中度提高，累计节省保费超5 000万元。同时，资金管理从境内拓展至全球，香港海外财资中心运行稳健，借助SWIFT网络实现境外账户超60%监控率，打通多国或地区资金归集路径。通过跨境资金池打通境内外融通渠道，近三年实现跨境调剂规模折合超40亿元。

（三）产融支持更加灵活有效

强化司库体系对金融平台的管控职能，创建“财务—金融业务—主业”的联动机制，令金融平台服务主业的能力持续增强。财务公司借助金融平台的优势，加大信贷投放的支持，2022年年末信贷业务余额130亿元，和2019年相比增长近一倍，累计为近400家企业上游供应商提供产业链金融服务，助力营造优良的产业链生态圈氛围；内部融资租赁公司深耕集团主业实业发展领域，以集团成员企业及上下游供应链企业作为主要目标客户，从0开始至2022年大幅增长，实现业务投放余额近50亿元；保理公司深入服务产业链，2022年投放近40亿元；基金公司加大资金的募集力度，迅速设立首个新材料创新产业基金，助力科研成果转化，规模约50亿元。

（四）价值管理与风险管控双轮驱动作用显现

在持续优化资源配置并创造价值时，中国化学坚决守住不发生重大风险的底线，凭借司库体系达成财务风险管控目的。有效管控“两金”风险，以现金流与债权债务管理为手段，逐渐达成财务与业务的联动。财务、业务与法务各尽其责，有力推动管理提升。近三年，全集团“两金”占营收比稳定在20%左右，处于建筑类央企低位，应收账款周转率逐步上升，非正常“两金”净额压降超50%，“两金”风险受控。集团公司现金流整体平稳有序，近两年盈余现金保障倍数处于建筑业央企前列，带息负债比率低于11%，资产负债率低于68%。财务全力全面参与和支持混改、投资工作，给出财务专业意见，防范投资风险。

四、展望未来

（一）追求高效，推动司库升级

决策支持是司库管理的最高层次价值展现，也是促进财务管理功能手段变革的关键要点。中国化学依循“财务与会计平行运行”的模式，朝着“战略数智型”司库体系迈进。接下来，公司将探寻司库系统与集团供应链金融平台的衔接，促使财务管理向产业链的上下游延展，推进资源共享与协同发展；借助所形成的数据资源构建集团公司统一的数据仓库，通过智能化信息技术深入发掘数据价值，推动管理决策链、生产经营链以及客户服务链愈发敏捷高效，进一步深化战略决策支持的深度、经营活动分析的精度以及财务风险管控的力度。

（二）平行运行，深化业财建设

在“财务与会计平行运行”模式下，中国化学大力推进财务共享中心建设。下一步，司库管理中心将和共享服务中心相互配合，共享服务中心作为司库管理的业务中台和数据后台，将司库的业务规范化能力与财务共享中心数据的标准化能力有机结合，更有效发挥战略支持作用，保障集团公司的稳定运营和发展。

（三）人才为本，练就专业队伍

以集团公司财务队伍人才建设规划为指导，从“选、用、育、留”全方位发力，打造“知金融、善财务、懂业务、强数据”的司库管理复合型人才队伍。横向综合能力方面，注重基于财资数据的经营分析与财资预测能力的培养，以及对新信息技术的掌握和运用；纵向专业能力方面，鼓励、引导司库管理人员加强对会计、金融以及其他综合专业知识的学习和运用，将司库人才队伍从基于会计知识的交易处理职能升级打造为基于会计、金融、业务、IT与数据、战略的专业精深、多元复合，更具前瞻视角的价值创造职能。

责任编辑　李斐然

主要参考文献

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