摘要:
W环卫集团公司主营业务涵盖城乡环卫一体化运营、园林绿化景观规划建设和运营、生态环境综合治理、产业投融资等多个领域,是政府和社会资本合作PPP模式的专业投资运营商。截至2016年年底,集团公司以项目为依托成立的分、子公司有27家。由于各项目落地时间不同,各项目公司所处的发展阶段不同,收入及成本费用特征也不同。目前集团公司对各项目公司采用统一的预算编制方案和执行考核体系,各分、子公司经常反映预算编制不合理、考核指标不合理等现象。因此,本文从企业生命周期理论入手,结合企业不同生命周期阶段的收入及成本费用特征,分析其预算编制方案及执行考核体系设计,以期改进W环卫集团公司的预算管理。
一、基于生命周期的预算体系设计
1.生命周期的划分与确认
宋常(2011)在其《中国企业生命周期阶段划分及其度量研究》一文中,运用财务综合指标法、现金流分类组合法和销售与资本支出曲线趋势变化法,对2002~2009年间中国A股上市公司的生命周期进行定量划分,将企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。其中财务综合指标法涉及的指标包括销售增长率、资本支出和企业年龄;现金流分类组合法综合经营现金流、投资现金流和筹资...
W环卫集团公司主营业务涵盖城乡环卫一体化运营、园林绿化景观规划建设和运营、生态环境综合治理、产业投融资等多个领域,是政府和社会资本合作PPP模式的专业投资运营商。截至2016年年底,集团公司以项目为依托成立的分、子公司有27家。由于各项目落地时间不同,各项目公司所处的发展阶段不同,收入及成本费用特征也不同。目前集团公司对各项目公司采用统一的预算编制方案和执行考核体系,各分、子公司经常反映预算编制不合理、考核指标不合理等现象。因此,本文从企业生命周期理论入手,结合企业不同生命周期阶段的收入及成本费用特征,分析其预算编制方案及执行考核体系设计,以期改进W环卫集团公司的预算管理。
一、基于生命周期的预算体系设计
1.生命周期的划分与确认
宋常(2011)在其《中国企业生命周期阶段划分及其度量研究》一文中,运用财务综合指标法、现金流分类组合法和销售与资本支出曲线趋势变化法,对2002~2009年间中国A股上市公司的生命周期进行定量划分,将企业的生命周期划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。其中财务综合指标法涉及的指标包括销售增长率、资本支出和企业年龄;现金流分类组合法综合经营现金流、投资现金流和筹资现金流的特征进行分析;销售与资本支出曲线趋势变化法则综合考虑销售增长率和资本支出率的时间序列趋势分析。研究结果表明以上三种方法的划分结果一致性较高,且都比较符合中国上市公司的实际情况。
W环卫集团公司的项目均采用PPP模式,而环卫行业的历史发展决定了目前环卫公司的主要收入来源还是政府补贴,因此一旦与政府合作的协议签订,各项目公司的收入即相对稳定,后期收入增长则主要依赖公司对垃圾的智能分类处理与再生,随着公司的成长与稳定,这部分收入会稳步上升。因此,借鉴学者宋常的研究成果,收入增长率特别是剔除政府补贴后的收入增长率是划分公司生命周期很好的一个指标。PPP模式下,集团公司取得项目经营权的主要资金来源是环卫基金和各大金融机构,且项目落地实施的前两年资本性支出金额巨大,主要用于垃圾处理站的建设、购买各种大型垃圾处理设备及智能分类设备、环卫车辆及环卫工具等,进入稳定运营期后这类资本性支出会大幅下降,各种设备的使用寿命在5~10年不等,因此周期性的设备更换又会带来新一轮的较大资本性支出。这就要求资本性支出与公司年龄结合考虑作为划分生命周期的依据。
(1)集团总部生命周期的划分与确认
集团公司成立五年多以来,前三年收入增长率均超过30%,第四年和第五年开始增长率逐渐放缓至21%。若剥离出各分、子公司,集团总部的收入主要来源于各种金融产品和服务收入、环卫工程项目咨询和研究收入,这部分收入连续五年收入增长率在25%~35%之间波动,并呈现逐渐稳定的趋势。总部的资本性支出集中于公司成立的前两年,最近三年只有少量办公设备的更换支出。据此可判断出集团总部处于成长期向成熟期的过渡期。
(2)各分子公司生命周期的划分与确认
综合考虑各分子公司年龄占项目寿命周期的比例、成立以来的收入增长率和资本性支出占总资产的比率情况,将27家分、子公司的生命周期划分确认如表1所示。
2.各分、子公司引入全生命周期理念编制预算
由于各分、子公司是以项目为依托成立的,环卫项目寿命通常在5~20年不等,为了更好地对整个项目进行费用控制和考核,建议各项目公司引入全生命周期的概念进行预算管理。从项目意向开发时起到项目寿命终结时止,根据各项目合作协议和公司对项目的战略规划,编制项目全生命周期预算。该预算经董事会批准,各预算项目允许有上下10%以内幅度的变化。如此一来,可以将原本归集在集团总部的各项目开办费以及其他本该由各项目承担的各项费用开支明确归为各项目公司承担和控制。
3.年度预算应结合各生命周期阶段的目标和特征
引入全生命周期理念编制全生命周期预算后,各项目公司应根据公司生命周期理论将项目划分成不同的生命周期阶段,并深入分析不同生命周期阶段的战略分目标,以战略分目标为导向,编制不同生命周期阶段的分时段预算。项目公司编制年度预算时,应紧密结合当年度所处生命周期阶段进行编制,从而更好地通过每年度的预算编制与执行实现全生命周期预算的完成,以最终实现各项目公司的战略规划。不同生命周期阶段的预算管理模式和预算重点应不同,具体参考表2。
4.集团总部管理费预算与各分子公司相关联
集团总部管理费可考虑采用增量预算的方法,但正式纳入预算前应先将历年发生的管理费做一明细分类,对于可直接归属于各项目公司的开办费要剥离出来,不可归属的管理费则尽可能找到直接或间接的作业动因,根据作业动因将不必要发生的费用剔除,必须发生的费用作为增量预算的基础。同时根据各分、子公司历年耗费的作业动因量,预计下年度的作业动因量和相应的费用金额,并经各分、子公司确认后方可汇总下达执行。
二、基于生命周期的预算执行与考核
集团总部在分析公司业务特征和经济环境的基础上,制定合理的战略规划,并找出不同生命周期阶段的分、子公司战略的关键成功因子(CSF),进而确定预算执行考核的关键业绩指标(KPI),考核指标要与原下达的预算紧密结合,确保预算顺利完成,并能实现公司的战略规划目标,具体预算执行考核指标体系参考表3。
除表3提及的各项量化财务指标以外,集团公司进行考核时还可引入平衡计分卡理念,考虑在成长期和成熟期加入反映环卫服务质量的非财务类指标,如政府满意度;反映内部经营和控制的指标,如人员流失率、管理层舞弊次数及金额等;反映学习与成长的智能技术研发专利技术数量、创新技术带来的收入增长率等。
责任编辑 王雅涵