摘要:
全面预算是财务管控重要的切入点,财务管控也是全面预算管理的有效延伸。以全面预算为抓手实施财务管控,将会在各个业务层面提升公立医院的业财融合度。
(一)全面预算的实施重点
1.细化工作目标。医院的预算方向是其自身战略发展目标与主管部门卫生事业发展目标相一致前提下的细化,将工作目标细化并层层落实逐步转换为经济指标,是预算管理的重点。要从工作目标细化到工作任务,再由工作任务转换为相关医疗业务指标,从而进一步预测收入及工作量,细化成本支出,明确资产配置,为医院后续管理工作确定好方向。
2.采用预算“项目管理”。预算“项目管理”是将成本支出预算以工作事项的方式列示,并保证工作事项与工作目标一致,它能够直接反映工作主体内容。为了有效进行预算“项目管理”,医院在预算工作事项基础上可以进一步扩充“项目五要素”的管理机制,分别明确成本项目的职能分类、资金来源、经济分类、授权审批领导以及重要属性。五要素管理一方面符合医院资金来源渠道多样性的特点,能实现完整的业务成本及支出预算的多维视图,另一方面也适应公立医院组织管理要求,可以保证每一成本预算项目有部门负责并落实责任。
3.落实“归口管理...
全面预算是财务管控重要的切入点,财务管控也是全面预算管理的有效延伸。以全面预算为抓手实施财务管控,将会在各个业务层面提升公立医院的业财融合度。
(一)全面预算的实施重点
1.细化工作目标。医院的预算方向是其自身战略发展目标与主管部门卫生事业发展目标相一致前提下的细化,将工作目标细化并层层落实逐步转换为经济指标,是预算管理的重点。要从工作目标细化到工作任务,再由工作任务转换为相关医疗业务指标,从而进一步预测收入及工作量,细化成本支出,明确资产配置,为医院后续管理工作确定好方向。
2.采用预算“项目管理”。预算“项目管理”是将成本支出预算以工作事项的方式列示,并保证工作事项与工作目标一致,它能够直接反映工作主体内容。为了有效进行预算“项目管理”,医院在预算工作事项基础上可以进一步扩充“项目五要素”的管理机制,分别明确成本项目的职能分类、资金来源、经济分类、授权审批领导以及重要属性。五要素管理一方面符合医院资金来源渠道多样性的特点,能实现完整的业务成本及支出预算的多维视图,另一方面也适应公立医院组织管理要求,可以保证每一成本预算项目有部门负责并落实责任。
3.落实“归口管理”机制。预算“归口管理”是医院全面预算执行的核心,它将预算管理责任结合职能科室职责进行细化分解,从而保证预算在执行中的有效落实。预算“归口管理”职责的设置一般是基于医院组织框架进行,也可以根据预算项目实施的特性进行归口统筹。“归口管理”应在预算下达时予以充分体现,明确预算事项推进的责任科室、管理科室,同时在预算执行、调整及考核等环节中进一步落实责任。“归口管理”可以推进预算项目的实施,保证工作进度,也将实现预算项目的垂直管理与横向协作,在全面预算管理架构上形成逐级负责、各司其职的态势。
4.统筹管理归口责任。全面预算归口管理责任的统筹管理由财务部门负责。一是编制统筹,财务部门在预算编制中承担发起、协调、沟通、调整的统筹职责,促进各归口管理部门的意见协商一致。二是执行统筹,财务部门设定合理的预算经费管理路径,保证归口管理职责在路径中充分发挥作用。三是管理统筹,财务部门全面掌握预算计划,通过参与、分析、监管、反馈等方式推进归口管理职责的落实,反映预算目标的完成预期,提出改进办法,调整工作方向等。
(二)以全面预算为基础推动财务管控
1.支出业务控制层面。一是建立基于预算体系的经费授权审批机制,有效替代“一支笔”或简单的金额分类审批,在预算事项基础上按职能及重要性等级进行分类,按授权分类设置审批权限,并保证重大事项集体决策联签机制,以进一步降低经费授权审批风险。二是将预算归口管理与经费审批流程有效融合,保证预算归口管理职能部门与经费支出职能部门相匹配,并要求归口管理部门在将经费申请提交财务部门审核前必须提出经费开支的预算意见,否则将影响领导的签批。
2.资产及采购控制层面。一是建立资产购置预算评价论证机制,落实采购事前控制,使资产配置充分考虑资金、场地、人员资质、经济运行效率等因素。二是将资产购置预算与采购实施流程有效融合,资产购置预算的实施需要落实采购归口管理职责,这就倒逼各归口管理部门建立规范的适应政府采购框架的实施流程,并严格按资产购置预算计划执行。财务部门在该部分的管控主要从采购项目是否符合预算计划以及采购流程设定是否合法合规入手,参与采购方式论证、招标文件审核、大额采购询价论证等工作,充分落实采购事中控制。
3.合同控制层面。一是建立预算项目的合同全生命周期管理机制,包括合同草拟、会签流转、执行跟踪、到期预警、归档登记、纠纷处置等内容。运用合同全生命周期对预算项目的发起、实施、进度、结果等进行有效监管,使预算经济事项由计划事前有效地过渡到实施事前,有利于完善医院经济事项事前管理,保证经济开支的有效性。二是将合同全生命周期管理与预算编制及执行有效融合,借助合同全生命周期管理机制,建立有效的长期合同执行档案。一方面,通过实现档案的资源共享,以此作为各部门预算编制、财务部门预算审核的基础依据,保证预算编制不与实际产生较大偏离;另一方面,合同执行进度可以作为预算项目执行进度的参考,便于判断预算执行程度的合理性,同时也为预算分析、绩效考核服务。
4.工程控制层面。一是建立工程项目预算的评价论证机制,重点考虑医院整体规划、工程项目与医院战略发展的相关度、资金筹措能力、管理统筹能力等因素。财务部门是工程项目预算论证不可或缺的参与者,尤其是对资金筹措能力的评估有话语权,一定程度上决定了工程项目的事前控制能力。二是将预算工程的实施与工程过程管理紧密融合,在项目启动、合同管理、签证变更、决算、集体议事等工程过程管理环节,财务部门应该不同程度地介入,工程项目的管理循环中,促使医院既能保证工程项目整体计划的执行,又能控制单个项目的进程,达到双重管控的目的。
(作者单位:福建中医药大学附属人民医院计划财务部)
责任编辑 刘霁