JD公司是国内一家制造航空电器的国有军工企业，主要从事航空配电系统、防火与灭火系统、点火系统、环控系统等航空机载设备的研制和生产。近几年公司规模增长迅速，产值由2013年的3.64亿元增至2015年的5.22亿元。伴随着产值的高速增长，公司在存货占用上也急速膨胀，由2013年的2.95亿元增至2015年的4.38亿元，存货占产值的比重超出80%。存货持续居高不下造成公司流动资金紧张，本文拟对JD公司存货治理情况进行分析，并提出相应的优化策略。

一、JD公司存货治理存在的主要问题

JD公司产品专业领域广泛、跨度较大，技术特点和制造工艺特点均不相同，成品涉及一千四百余种型号，半成品及各项原材料更是多达六万五千余种。随着公司规模的不断发展壮大，于2012年12月与软件公司签约实施ERP信息系统。经过一年的调研、方案制定、系统初始化、模拟试运行，公司于2014年年初实现系统正式的切换上线。因此，公司目前存货管理采用MRP（物料需求计划）模式，但整个模式的运行尚不成熟，存货占用仍然有增无减，占产值比重也无改善。通过分析发现，影响存货管理的主要问题集中在以下几个方面：

1.在ERP系统运行初期，员工对系统的认识不够深刻，没有熟练地掌握系统的使用技能，没有及时有效识别或解决系统中存在的问题，造成系统数据不准确，而且这些数据被用于指导日常业务工作，造成不合理投入。

2.设计系统对存货投入产生影响较大。一方面，为了满足客户的交付周期，在实际工作中常常是边设计边投入，在未完成设计方案的情况下，就采用下达预采购BOM（物料清单）的方式用于指导采购，而为了防止少采购对生产交付周期的不利影响，设计人员往往会估计并放大预采购数量；由于设计方案没有确定，设计人员往往会根据经验估计部分元器件的规格种类。这些都对形成多余存货产生重大影响。另一方面，受设计能力限制，在研制过程中或后续验证阶段还会发生设计变更的情况，往往会造成之前采购的物料无法满足产品使用要求，重新采购增加了投入。

3.存货分类管理不够细化。原材料占用增长与无法满足生产需求两方面问题并存。在采购过程中的关键件、重要件的梳理不够，没有对这些物资实施有针对性的管理，影响了企业的生产交付；采购到货时间管理不完善，没有实现良好的齐套性管理，造成占用大，却不能有效满足生产需求。

4.库房管理不够规范。存货不断增加，库房日益拥挤，存在放置无序的现象，为后续物料的保管、发料、盘点等工作带来困扰；生产过程中领用物料时存在借条、超需求发料情况，产生成本浪费；库房日常盘点与稽核监督落实不到位，造成实物流与信息流匹配度不高。不规范的存货周转方式与库房管理，增加了存货管理的难度。

5.委外过程存货管控难。委外这种形式需要将公司的存货托付他人进行加工生产，由于其量多价低、比较琐碎，不利于公司进行存货成本控制，同时委外事项受生产进度要求影响较大，规划难度大，频繁出现临时委外，造成随意性较大，物料随时出入，分散性较大，增加了管理难度。另外，委外产品质量问题、余料无法回收等情况也都会增加存货成本。

6.计划管理不够科学合理、产能不足，造成在制品周转效率低下。计划安排不合理，全面安排生产任务，什么都要完成，换来的结果往往就是什么都没有完成。整个生产系统如果没有合理的计划目标，聚焦度不高，结果整个系统的产出可能就是零。

7.客户强势和军品价格管理体系问题导致大量未签订经济合同的风险投入。在实际工作中，为了占有市场，在签订技术协议的情况下就开始研制投入，可是后续的经济合同迟迟不能签订，造成存货长期占用得不到明确的补偿。在量产阶段，也存在价格不够明确，双方存在争议的情况，导致存货长期占用。

8.积压、呆滞物资不能及时有效识别并清理。财务管理要求定期盘点存货，识别实物状态，判断有无积压、呆滞、毁损或存在其他减值迹象，可是实物管理部门的业务人员在认识上不够深刻，而财务人员又对实物和业务缺乏深入的了解，造成积压、呆滞物资清理不及时的情况。

9.存货的绩效考核指标设置不够科学合理，无法有效调动员工降低存货的积极性。

二、JD公司存货治理优化策略

1.开展ERP信息系统数据治理。为了提高信息系统的决策支持能力，提高数据的有效性，公司需要动态监控信息系统运行的状况，每月发布数据检查报告，定期梳理垃圾订单和其他垃圾数据，及时发现系统运行中存在的问题，制定纠正措施，持续开展系统应用培训，提高系统信息运行的质量。

2.规范研发系统设计程序管理。首先，对于预采购BOM，要加强对关键、重要物料的论证，不能仅仅依靠设计员的能力与水平；其次，在设计方案评审阶段，在公司内部建立起设计、工艺、质量专家队伍，保证内部论证的充分性和深入性，同时也要充分利用主机厂所专业技术人员的能力，避免因技术沟通或认识理解不到位产生本可以避免的设计变更。

3.建立科学合理的存货分类管理方法。公司的存货种类繁多，数量较大。以原材料元器件为例:元器件类存货占用达1.02亿元，占比70%。结合公司元器件的实际情况，从通用性、采购周期、单价三个维度对其进行了分类（见表1），共梳理出64小类。针对每一小类从满足生产需求和存货占用两个角度分别制定相适应的存货采购策略和库存策略。

比如对于5个以上产品使用、1个月以内可以采购到货、单价在0～1000元之间的元器件，这类物料的特点是通用程度高，采购便捷、风险较低，因此在采购策略上采用经济采购批量模式，在库存管理上采用安全库存管理模式。而对于单一产品使用、6～12个月可以采购到货、50000元以上的元器件，由于其通用程度低、采购风险相对高且金额重大，因此在采购策略上采用特殊储备审批程序，由采购部门发起，市场、技术、生产、质量、财务部门参与讨论，市场部门要与客户充分沟通、了解产业情况，提高市场预测的准确性，为储备提供更为可靠的信息，技术、生产、质量则从降低生产交付风险的角度提出最优的储备量，财务从资金占用角度和财务风险角度提出建议，最终形成合理储备量的采购意见，经审批后实施。半成品、产成品也同样通过细化分类，分别制定相适应的管理策略。

4.对影响各环节的投入因素进行梳理，开展数据统计与分析工作，并建立完善更新机制。针对采购件、自制件、产成品，就经济采购（生产）批量、采购（生产）倍量、产出率、损耗率和安全库存，因部分运行数据缺失，因此设定较为保守的参数，在后续运行过程中加强数据统计与分析工作，投入参数实施定期更新制度，从而不断提升投入的合理性。

5.充分发挥财务监督作用。库房管理部门更多的精力放在服务生产交付上，对于财务管理重视不足。因此，财务部门应加大对采购、在库管理、发料、销售、发货、盘点等业务的检查，通过监督检查促进资产财务管理工作在业务单元的落实。更为重要的是从采购订单、销售订单这些业务前端开始就伴随财务监督，能够提前发现在采购和销售环节出现的问题。

6.细化委外财务核算，强化财务管理。公司目前的委外成本占产值比已达5.3%，因此需要充分利用信息系统，细化委外财务核算，同时在考虑管理经济性的情况下，通过财务抽查、效能监察等方式对委外业务进行监管，从而实现业务的财务管理目标，降低存货成本。

7.加强产能分析，着力解决产能瓶颈问题，提高计划管理的科学合理性。一方面，加强与客户的沟通，了解客户的需求状态，合理对超出产能计划的部门进行取舍；另一方面，梳理内部生产任务风险，制定风险解决方案和产能提升方案，强化生产前的准备管理。通过内外部信息的分析与权衡，制定科学合理的生产计划，从而提高生产系统的聚焦度，同时伴随生产瓶颈的突破，极大提升公司的计划完成率，提高在制品的投入产出速度。

8.定期开展库存分析。财务部门定期对库存进行账龄和发料分析，识别出存在呆滞情况的物料，组织业务部门识别实物状态，说明存货长期呆滞的原因。财务人员与业务人员只有紧密配合才能够及时发现并清理积压、呆滞物资。

9.建立科学合理的存货绩效考核体系。首先，责任单元越小，责任越容易得到落实。因此，企业需要根据组织结构设计和职责分工情况，细化存货核算，保证存货目标能够分解到单独的一个部门。其次，要针对不同类别的存货设置不同的考核方向和目标形成机制。公司需要分析各类存货的具体情况，设定考核方向，例如：通过数据分析发现，公司元器件占用过高，但是考虑到原有库存占有基数较大，因此设定的方向是逐步降低占用，增量采购入库要严格控制，大幅减少增量沉淀的增加，存量库存设定核减比例，推动业务部门盘活存量的积极性。对于在制品，则是从提高生产效率出发，要求其不断实现生产优化，因此在设定目标时，在测算出上一年度存货占用周期的基础上，设定存货占用周期优化率，再与各生产部门的产值实现情况挂钩，确定存货占用指标。对于产成品和发出商品，长期库存的盘活、不合理期限发出商品是调整的重点。因此在目标设定上，要降低这些“异常”占用。最后，考核不能仅仅是结果的考核，还有辅之以过程的考核，将与存货治理相关专项工作纳入考核能够调动业务部门的积极性，有利于推动存货考核量化指标的实现。

（作者单位：天津航空机电有限公司）

责任编辑 陈利花