在业务全球化的过程中，中兴通讯股份有限公司（以下简称中兴通讯）以财务共享为基础，逐渐形成了以战略财务、业务财务、共享财务联合驱动的全球应收账款管理模式。其中：战略财务为战略及经营管理提供决策支撑；业务财务深入业务进行全价值链的财务管理；共享财务集中财务基础工作，提供高效的信息服务。三者协同驱动应收账款“三环”管理体系的运转、落地。具体来说，该体系是由财务环、业务环、管理环组成。其中：财务环（内环）打通从合同到发票、对账到收款的信息流转，关注发票、应收确认、收款核销、对账的AR数据核算流程，是应收数据循环；业务环（中环）贯穿LTC（从线索到回款）全业务流程，嵌入事前、事中、事后三个阶段参与核心业务实施；管理环（外环）是由组织、人员、流程、制度、系统、绩效六要素共同构建起的应收账款的管理环境和基础，保障和促进核心业务的开展。

一、财务环

财务环是应收账款管理中财务部门直接管理控制的范围，是财务基础工作，包括发票管理、应收确认与核销、客户对账业务，是遵循“开票到合同、核销到发票、对账到客户”的基本原则建立的（见图1）。共享财务是财务环运作的必然选择，通过财务共享服务中心把全球的应收数据集中在国内，进行标准化、流程化、信息化的科学管理，从而加速财务环运转。

（一）发票管理集中化

发票管理是财务环的核心。中兴通讯发票管理经历了从分散化到标准化再到最终实现集中化管理的过程。通过统一规范制度、统一标准动作、统一系统建设、统一开票人员的四个统一性改革，2016年已实现在财务共享中心支撑全球100多个国家和地区的发票集中开具，发票系统全面支持从发票申请、审核、开具、打印到实物票据跟踪传递的全流程，同时利用系统可视化功能，实现对开票准确率、开票及时性等发票质量指标的实时跟踪监控。

（二）应收核算严谨化

应收账款的确认与核销，是财务环的基础。受通讯制造行业普遍存在的项目周期长、金额巨大等特点的影响，合理确认和核销应收账款尤为重要。中兴通讯遵循国际会计准则，于2015年提出交付即收入、收入即收款”的变革要求，将应收账款的确认与合同、可收款交付状态紧密关联，确认规则严格谨慎。同时，为了保障每年数万个订单应收账款核销的准确性，其核销也要求匹配到发票维度，并通过货款认领的方式实现。并逐步借助银企直连/SWIFT直连，实现共享中心对来款的自动认领与核销。

（三）客户对账自动化客户对账是财务环的延伸，旨在与客户进行应收账款的校验，确认债权、纠正误差，并在核对货款的过程中起到催收回款的作用。近年来，客户对账方式逐渐向自动化发展，即客户对账单从纯手工制作到系统自动生成，并逐步从现场面对客户核对到共享中心远程电子化核对，对账效率显著提升，并通过及时对账加快了回款速度。

（四）信息系统智能化

财务环的流畅运行，需要强大的智能化系统做支撑。中兴通讯应收管理财务系统包括财务核算系统、发票管理系统、客户对账系统、货款认领系统。总体来说，在前端实现与客户/合同管理系统、合同交付系统数据对接，由业务流程自动触发财务环系统运转，通过各系统间数据信息的逻辑关联，替代人为干预和手工操作。同时，在后端已逐步建立起B2B协同平台，与税控系统、银行、客户实现信息共享，从而加速全流程信息流转（见图2）。

二、业务环

作为业务财务范畴的应收业务管理已覆盖从商机确认到收款的LTC全业务流程，从事前、事中、事后三阶段进行管控。LTC流程涵盖机会发掘、订单获取和项目交付三大阶段。应收管理业务环的事前管控是指严控客户信用风险及商务条款，事中管控是指实时把控项目交付执行，事后管控主要是规范收账流程，分步、分级、分类推进欠款清收（见图3）。

（一）信用风险管控

客户资信的优劣决定了应收账款的先天质量，信用风险管控是应收管理业务的起点，需在合同谈判前介入，并贯穿商机确认、签约、执行全流程。首先，建立客户数据库集中管理客户经营、财务等信息，为经营决策提供参考信息；其次，设计客户资信等级评估模型，实现对客户资信的评级并配置信用额度，实现签单授信管控。此外，对不同信用级别的客户制定不同的信用政策，并根据市场、战略变化不断修订，对超授信/风险客户，通过设置严格的付款条件及毛利要求或风险转移条款进行从严管控。

（二）商务条款管控

在商务方案与投标阶段需进行商务条款管控，从源头保障回款周期，防控货款风险。中兴通讯设置了名义周转天数和收款条款风险值两大指标，分别从回款周期、回款风险角度量化付款条款风险，前者是计算在合同约定的付款方式下，收回所有合同款项预计所需的平均天数，后者是对影响收款的不同类风险条款进行风险赋值，计算条款的综合风险系数。另外，外汇风险是导致国际欠款贬值或回收难的原因之一，中兴通讯通过选择适当的签约模式及收款币种、在商务报价中预置汇兑成本、与客户风险共担等方式管控风险。

（三）项目执行管理

项目执行进度、交付质量、交付要件传递及时性等都会影响后续收款。适当快速的履约交付，才能使客户感到满意并及时付款。中兴通讯在项目管理过程中，将收款重要性植入项目交付理念中，以收款为导向，实时关注工程执行与实现可收款状态之间的联系；关注项目执行进度，进行关键节点考核，明确责任人；将过程管理细化到项目执行各节点，对比计划与执行结果的差异，聚焦症结并有针对性地改善；聚焦项目执行质量，对因项目执行质量导致的欠款定期梳理、准确定位、专人跟进、专项治理。

（四）货款清收管理

中兴通讯在货款清收管理过程中通过区分欠款账龄、疑难程度及欠款原因等不同情况，分步、分级、分类推进清收。针对信用期及逾期6个月内的欠款，通过定期走访、对账、电话、催款函等方式分步清收；根据项目疑难程度不同，分别由公司内部不同层级部门牵头分级催收；定位产品质量、物流、工程等问题导致的欠款，与相关部门沟通原因，尽快解决问题，以实现分类清收；针对部分周期长的项目，选择通过保理、应收账款证券化等融资方式加速清收。

三、管理环

管理环由组织、人员、流程、制度、系统、绩效六要素组成，是应收账款的管理环境和基础，保障和促进了应收账款管理核心业务的开展。

（一）组织

中兴通讯的应收账款管理架构按照“纵向到底、横向协同”的方式构建矩阵式架构（见图4）。依托“专业主建、业务主战”理念，纵向构建三级作战指挥体系和三级能力支撑体系；依托LTC全业务流程，在总部层面横向建立端到端管理支撑团队，在商机确认、竞标、签单、交付、收款等各环节对收款风险进行控制。

（二）人员

在矩阵式组织架构下，中兴通讯借助财务共享服务中心的运营管理，将基础业务进行专业化、标准化、流程化和信息化的统一处理，实现了发票开立集中、载款集中、客户对账集中。收款经理可以从基础的数据处理工作中解放出来，全面转型为业务财务，集中精力关注应收全流程管理，并逐步将风险管控前移。同时，总部能力中心通过组织系统的培训和建立多维的职业发展通道，持续提升收款团队的专业能力。在专业培训方面，引入“学习路径图”方法，为收款经理设计以加速职业技能成长为目标的综合学习方案，对其在组织内学习成长过程进行科学规划。在职业发展方面，统一组织收款岗位任职测评，打通收款岗位不同级别向项目线、管理线、财务线等跨领域轮岗及竞聘的通道。

（三）流程和制度

为保障销售收款全流程的顺利运作，中兴通讯在信用风险、商务管控、合同管理、交付管理、应收管理、清收管理等方面建立了相应的流程，并在相关流程中嵌入了信用评级制度、合同管理制度、商务条款管控方案、标准收款流程、载款规范、核销机制和奖惩办法等制度，使各个流程节点上的团队成员按照流程来协同运作，依据制度完成各流程节点上的标准化动作。

（四）系统

信息系统建设必须结合业务流程的优化，才能使其与业务流程无缝衔接，达到效用最大化。中兴通讯搭建前端的信用管理系统、合同管理系统、工程交付系统对业务数据整理加工，来实现信用控制功能；建立项目合同核算平台、应收核算平台来实现货款核算功能；通过货款核销及发票管理系统实现收款催收功能。如此多维信息系统的搭建，打通了端到端的流程，大幅度提升了应收账款信息化管理水平，确保了销售收款全流程的信息流动与动态监控。

（五）绩效

中兴通讯应收账款的绩效管理主要是通过制定可量化的考核指标以及一系列考核奖惩政策来完成：一是在收款规模、收款效率、收款管理质量等方面，分别设置专项奖励并给予各单位相应的专项激励；二是通过收款指标间接影响其他绩效奖金的分配，以此促使各单位在推动其他指标时同步关注收款指标；三是针对逾期欠款制定相应的惩罚政策与问责机制，积极引导各单位及时收款。

责任编辑 李卓