一、可控成本对标机制的建立

（一）建立组织机构，明确工作职责

A公司成立了可控成本对标工作领导小组，组长由公司负责人担任，生产技术部、机电部、经营财务部等业务部室负责人为小组成员。领导小组下设办公室，办公室设在经营财务部，办公室主任由经营财务部负责人兼任，生产技术部、机电部、经营财务部等相关业务人员为办公室成员，经营财务部设专人负责可控指标的审核汇总分析。

公司可控成本对标工作领导小组的主要职责是：负责可控成本对标的领导工作；平衡和协调可控成本对标工作中相关重大问题；确定可控成本对标工作方案；负责对所属公司部分评价内容的考评以及年终可控成本对标工作总体评价结果的审定；对A公司各业务职能部门和责任人本项工作的履职情况进行考评。

公司可控成本对标工作领导小组办公室的主要职责是：拟定可控成本对标工作方案、工作考核办法；根据年度成本管控工作重点，调整、修改可控成本对标项目、对标参数；组织编制可控成本对标软件及建立数据库；组织、督导各公司开展可控成本对标工作；向A公司领导报送可控成本对标相关分析资料，向各公司反馈对标结果；负责适时组织召开公司内的经验交流会；负责对所属公司可控成本对标工作的季度评价，向可控成本对标工作领导小组提交年度总体考评初步结果。

A公司可控成本对标工作领导小组办公室相关成员单位，分别按照本部室职能，履行可控成本对标专业管理职责。要求A公司下属各矿业公司结合自身实际，成立相关领导机构和办事机构。

（二）确定对标项目和对标参数

A公司根据下属各矿生产实际情况，经过反复征求各单位意见，决定暂选取具有共性、可比性的原煤材料费、原煤电费、原煤材料修理费、原煤设备修理费、洗煤材料费、洗煤电费和洗煤修理费共7大项、30小项对标项目，设定42个对标参数（见表1）。

（三）制定考核奖惩办法

1.考核项目及标准（见表2）。

2.考核奖励方式。每季度，A公司可控成本对标工作办公室按照各公司工作完成情况进行考核打分，年终，可控成本对标工作领导小组组织对标工作办公室，对各公司全年完成情况进行汇总和总体评价，将考核评价结果提交A公司可控成本对标工作领导小组审定后，作为可控成本对标活动奖励依据。依据考核评价得分结果，由A公司对综合得分在100分以上的各矿业公司予以表彰奖励。所需奖励由A公司核增工资指标。年末，A公司可控成本对标工作领导小组，根据A公司各业务职能部门和责任人对本项工作的履职情况，进行考评，对优秀单位个人）予以表彰。

3.A公司下属各矿业公司结合自身开展可控成本对标工作的实际情况，自行制定内部考核与奖励办法。

（四）对标方法及结果的使用

A公司要求下属各矿业生产单位每月要进行30小项对标项目对标，把《可控成本对标项目明细表》上报到各单位的对标管理办公室。对标管理办公室将数据进行汇总后，通过与外部标杆单位、年初预算、历年发生情况，以及本年度累计发生情况相关数据的对比分析，排查出扭亏增盈工作的制约因素，责成主要管控部门分析原因，并及时优化、调整，提出相应的整改措施，并通过对标，重点完善和改进在企业成本控制中各个方面的管理措施，从井下生产设计开始，到煤炭升井后的洗选加工，实施“低成本、高效益”管理模式，挖掘内部潜力，加强过程控制，实现由“粗放型管理”向“科学管理、精细管理”的转变。同时按照考核制度进行严格考核、兑现。A公司可控成本对标工作领导小组办公室负责适时组织召开公司内的经验交流会，搭建各公司相互学习、借鉴的平台。

二、可控成本对标机制的具体实施

（一）提高认识、转变观念，督导开展对标活动

A公司成立了党政主要领导为组长、班子成员为副组长、机关有关部门负责人为成员的活动领导小组，结合活动要求，各位副职对分管专业进行专题研究，推进本专业成本对标工作的全面开展。同时组织召开下属各矿业公司党政主要领导参加的对标活动动员会和推进会，要求各矿业公司针对可控成本对标管理工作进行认真讨论和研究，并制定对标工作安排意见及实施方案，纳入到公司年度内的重点工作。

（二）营造氛围、措施跟进，强化对标落实

基层区科是可控成本对标的一线单位，是对标的单元主体。因此要充分运用各种宣传手段，提高员工认识，使对标工作成为干部职工的日常自觉行为。同时及时总结各单位在活动中涌现出的好经验、好做法，树立多个代表公司形象的“旗帜”和“标杆”。通过对标，力求从管理方法、管理措施及管理手段等方面分析存在的差距，加以改进。

（三）统计分析、找出差距，制定措施弥补短板

表3是A公司下属两矿业公司（AZ、AL）2016年二季度可控成本相关数据一览表。AZ和AL两公司年设计产量一样，矿井均是破产重组后的洗精煤矿井，百年老矿。开采强度和煤层的地质条件有一定的相似性，因此这两个单位结成对标单位。下面以AZ和AL两个单位为例，作简要分析。

从材料费用4项对标参数来看，AZ公司有3项指标优于AL公司，1项指标差于AL公司。如坑木，AL公司坑木消耗产出率高达49.54m3/万吨，经公司生产技术部专项分析后，主要有以下原因：（1）各综采工作面地质存在顶板破碎，需要加大支护投入，木材用量增加；（2）AL公司原煤产量偏低，万吨耗计算时偏高。对此，AL公司相应制定改进措施，强化了采掘工作面支护质量，减少劈冒，同时开切眼、铺道应逐步以铁代木。

从原煤电费4项对标参数来看，AZ公司4项指标均优于AL公司。经机电部门专项分析，AZ公司在电量管理上已经建立了一套节电管理体系，利用废旧的巷道改造成水仓，白天减少排水开泵时间，利用水仓蓄水，夜间集中排水，充分利用电价谷段价格低的优势。而AL公司设备老化，能耗高，水泵效率低；再者个别水仓小、水仓清挖不及时等。

当然，在实际管理中，还会有一些不可预见性的材料投入，会对对标指标产生一些影响，如生产过程中冒顶、地质等条件变化、支护方式的改变、设计决策失误等都会增加材料投入，分析时要将这些因素剔除。

（四）强化兑现，促进对标工作再上台阶

考核兑现在具体实施中显得尤为重要，它能充分调动职工开展对标活动的积极性。2016年年初，A公司从工资总额中拿出950万元的专项工资用于下属各矿业公司开展对标活动的考核激励。在对二季度可控成本对标活动考核中，AZ公司因为推进工作认真、到位，还主动增加对标指标，考核得分128分，二季度考核时奖励该单位专项工资50万元。而AL公司因对标工作不积极，机制不到位，漏报迟报，措施完全应付等原因只有73分，不仅没有得到工资奖励，而且被通报批评。

三、可控成本对标取得的成效

A公司从2011年开始实施可控成本对标以来，成本逐年下降，经济效益逐年提高。2016年A公司综合成本同比降低15%，其中：管理费用同比降低870多万元，“四费”降低31%以上。

（本文作者系全国会计领军＜后备＞人才企业类十二期学员）

责任编辑 武献杰