人工成本是一定时期内企业在生产、经营和提供劳务等活动中因使用劳动力而支付的直接和间接费用的总和，涵盖了职工工资总额、社会保险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出等七大项目，是企业各项成本费用中不可避免的刚性成本。随着我国人口红利逐渐消失、物价上涨和社会保障体系日益完善，人工成本在企业成本中所占比重较过去有所上升，因而对人工成本进行有效管理成为企业成本管理中不可忽视的一部分。

一、传统成本管理方式下A公司人工成本管理困境

作为一家劳动密集型制造企业，A公司的人工成本在总成本中占据较大比重。传统成本管理方式下，A公司人工成本管理面临以下困境：

（一）机器与人工难以协调

大智移云时代下最明显的特点就是机器设备有了很大进步，过去需要人工完成的工作开始由机器设备来替代，从而降低了员工工资、奖金福利等人工成本支出（刘芸，2016）。近年来，A公司通过自主研发和外部采购引进了大量新型设备代替人工进行生产，公司的人工需求大幅度减少。但在设备引进过程中，A公司面临着如何协调设备成本和人工成本的困境。如果自动化设备和人工在短时间里全面转换，虽然会因为需要支付员工辞退补偿款而使人工成本上升，但从长远来看人工成本可以得到较大节约，只是同时公司需要支出一笔巨额的设备采购款，有可能会导致公司资金流紧张。

（二）淡旺交替成本高企

A公司所处的拉链制造业属于服装辅料制造业，市场需求的淡、旺季之分导致其生产也具有淡、旺季。旺季时订单多，生产量大，所需用工人数也相应增加；淡季时，用工人数则随之降低。过去，A公司以淡季时的员工数作为公司的员工基数，旺季时从市场招聘新员工，旺季结束就将招聘的新员工辞退。但由于旺季时对员工的需求较大，员工工资被市场哄抬，A公司人工成本的议价能力较低，人工成本高于淡季。同时，A公司每年都需要重复投入培训经费对新聘员工进行培训使其达到上岗要求，因此每年的招聘费用和培训费用都是一笔巨大的人工成本支出且难以预估。

（三）生产安排效率低下

过去，生产线上员工是完成前一项生产任务后再去申领下一项生产任务，由于缺少实时监管，可能出现员工完成任务后没有紧跟着领取后面的任务，又或者员工希望减少工作量而降低工作效率。同时，由于工作量完成时间较长，公司对各类订单的工作任务缺乏合理安排，导致出现员工闲置或员工工人不足的情况。

（四）薪酬体系单一粗放

A公司过去进行工资核算时，由于数据获取的局限性和考评制度不完善，基本工资部分根据员工工作量或工作时间核算，奖金则是笼统地规定，没有细化，整体工资薪金与公司发展不具有关联性。

二、大智移云技术在人工成本管理中的应用

依托于大智移云技术的发展，A公司实现了用工数科学合理化，员工效用最大化，考核体系精细化。

（一）机器替代人工追求循序渐进

依托于大数据分析平台，结合价值链分析和成本效益分析，A公司最终通过循序渐进的方式来完成公司机器替代人工，即逐年分批次进行自动化生产线替换原人工生产线，且每年生产线替换数根据当时数据分析选择最优替换方案。对于要辞退的员工，A公司制定了新的综合业绩与生产能力考评方案来取代过去单一指标的末位淘汰制，使得员工考核更加科学，避免了因辞退员工产生纠纷而导致不必要的支出。目前，A公司已基本实现了人工生产线的全面替换，减少了公司的人工需求，降低了人工作业的意外风险，同时也大大提高了生产效率。尽管在该过程中人工成本不是最低的，但对于公司总成本而言是最优的。

（二）周边合作降低用工成本

A公司在用工策略上改变了过去采用的“旺季扩招，淡季裁员”传统策略，通过大数据平台和市场调研寻找到与自身有着相反周期性用工的多个企业，与之建立合作关系签订用工协议，在双方淡旺季时互相输送工人，即在A公司生产淡季时将富余的员工输送到恰逢旺季的公司，让工人避免了“淡季即失业”的境地；在自身旺季时，又将适逢淡季的其他公司员工召回。对于A公司来说，该策略使得其旺季员工来源固定，避免了市场供需导致的人工成本哄抬，减少了员工的培训支出。

（三）合理排单促使用工高效

A公司通过生产排单系统实现了订单的合理安排。生产排单是指利用云平台根据生产计划自动安排订单的生产顺序。通过生产排单系统，使得为生产线上的工人自动分配生产任务成为可能。具体流程如下：

第一步：打样分析。当销售部门获取订单后，传递到数据集成系统，数据集成系统根据其订单进行打样分析：根据订单的种类、数量、交期，结合现有仓储原材料、现有人工安排，分析出所耗用的原材料种类与数量、需要的员工种类以及人员安排量。同时将所形成的数据进行整理，分析订单完成的可能情况，并且将信息传递到每个订单员。

第二步：时趋分析。在上述订单分析之后会进行时趋分析，即根据生产车间历史大数据，进行本订单所耗时间的推测，从而推测出本笔订单在产成品仓库完工时的时间。根据上述数据分析还会形成该笔订单在每个工序中所耗用时间，从而有利于指导下一步物料和人力资源的合理安排。

第三步：余数分析。余数分析是指根据历史大数据分析出该笔订单由于质量或其他非预期内的原因而所需要的额外物料和人工资源。如某一订单理论上来说需要1000个单位C材料和5位员工，而由于存在非预期因素，需要额外50个单位C材料和1位临时性员工，从而尽可能减少误工浪费。

第四步：员工合理配置。通过“打样分析——时趋分析——余数分析”后，数据中心便可进行闲置资源分析，合理调配人工资源：A公司通过搭建大数据云平台，结合一线生产部门提供的员工工作情况数据，在平台获得生产线上员工的生产数据后，若存在闲置工人或者工人当前任务即将完成时，平台自主将新订单生产任务进行分配并通知到工人所在的部门，部门可以根据所接到的通知服从平台调配或权限内自主调配。通过生产排单系统，一方面保证了工人之间工作量合理配置，另一方面加快了工人不同生产任务之间的衔接，减少了非增值成本，提高了工作效率。

（四）量级考核优化薪酬体系

A公司建立了“个人——部门——园区”为一体的量级薪酬核算体系，拓展了员工薪酬的范围，搭建了合理的绩效考核机制，将财务部门的工资薪金核算与人力资源部门的绩效考核相结合。目前A公司的员工薪酬核算由个人考勤工资、个人考核奖励、部门考核奖励、园区考核奖励四部分组成，将员工和部门、部门和园区之间紧密结合。

依托于大智移云技术，使得数据采集成为可能、数据计算更加便捷。以采购部门员工量级薪酬核算为例（如表1所示），员工薪酬考核由个人、部门、园区三部分组成，每一部分考核涵盖多个量级考核项，每一考核项的数据都通过公司大数据平台获得并自动录入，避免了虚报、谎报、漏报等人工操作错误。而且在考核过程中，强调同一员工不同时间对比、同一业务不同员工对比，以相对数取代绝对数进行考核，以此为以后用人效率的提高提供保障。

三、A公司人工成本管理的成效与借鉴

（一）成效

1.用工精简高效。机器替代人工帮助A公司实现了用工数上的根本性减少，逐渐从劳动密集型企业转型为劳动分散型企业，年产值稳步增长；季节性用工帮助A公司与周边企业建立了良好的合作关系，双方之间互助共赢；生产排单帮助A公司进一步精简用工。目前，A公司的用工人数完全满足生产淡季时的生产运营，旺季时有合作企业定向输送员工，公司每位员工价值都得到了最大发挥，效用最大化。

2.薪酬核算科学。量级考核体系使得员工薪酬核算更加精细、科学以及可视化。一方面，该薪酬核算体系减少了员工薪酬里的不合理开支，加强了对薪酬核算的风险控制；另一方面，可视化可以让员工看到自己的薪酬构成，减少了公司与员工之间就薪酬发放产生矛盾的可能，也为员工日后工作改进方向提供了指导。“个人——部门——园区”为一体的考核体系也加强了员工与部门、部门与园区之间的关联性，增强了员工对公司的归属感。

（二）借鉴

1.循序渐进确保机器全面替代人工。人工成本不是独立于其他成本的独立存在，人工成本的变动会引起其他相关成本产生联动效应，故而机器替代人工总成本的变动绝对数不等于人工成本变动绝对数与设备采购成本变动绝对数。人工成本低固然是好，但对于企业而言更应该选择经价值链分析和成本效益分析后得到的最优人工成本。

2.周边合作建立失业保障机制。不同行业企业有着不同生产周期，企业可以从周边企业中挑选与自身用工周期相反的企业，通过签订用工协议达成双方人员输送合作机制，从而实现符合双方用工需求的人员最优配置。这样不仅避免了旺季招聘员工的时间成本、机会成本，大大降低双方的人工成本，而且消除了企业因行业周期性带来的员工失业问题，保障了员工权益，承担了社会责任。

3.排单合理促进员工配置高效。信息技术的发展使得过去不能采集的数据成为可能。通过云端数据掌握员工的生产进度，同一员工现在与历史数据的对比，同一生产任务不同员工数据的对比，从而多维度掌握员工的生产效率，及时发现冗余并淘汰相关人员，从而降低人工成本。

4.量级考核克服薪酬体系单一。过去单一的薪酬核算体系无非是因为相关数据难以获取、计算手法过于简单，但大数据、智能化、移动物联网、云平台等信息技术使得数据采集成为可能，数据分析技术也获得很大发展。“个人——部门——企业”为一体多方面量级考核体系是未来薪酬核算的大势所趋。粗放的单一薪酬管理模式无法给企业提供薪酬管理空间，而精细的量级考核体系使得薪酬管理具体化，也能帮助员工挖掘自身努力方向，提高工作效率。

责任编辑 陈利花