“十三五”以来，城市轨道交通发展迅猛，进入到大建设、大运营、大经营的新阶段。地铁运营公司承担着运输组织、乘客服务和设备设施维护等重要职责，是典型的“资本密集、技术密集、劳动力密集”型企业。地铁运营收入以公益性票款为主，人工、物料、能源等成本支出大，行业内普遍存在成本倒挂现象。Q地铁运营公司（以下简称Q公司）是山东省首家地铁运营公司，国家社会管理和公共服务综合标准化试点单位。目前已开通运营线路4条，运营里程176公里，已进入“区域化运作、网络化运营”时期。随着线网快速扩张，管理幅度加大，需要建立维修定额，构建运营标准成本管理体系，通过成本横向比较、纵向挖潜，实现成本标准化、精细化管理。

一、建立维修定额

地铁运营维修定额是指一定周期内，一定技术条件下，完成单位标准作业所合理消耗的物料标准和成本标准。维修成本作为运营标准成本中相对可变、可比成本，影响动因多、规律复杂，定额搭建难度大。Q公司基于标准作业成本法，从建立模型入手，定义标准作业、编制维修物料清单（BOM，Bill of Material），分步建立维修定额。

（一）建立模型

地铁维修作业从性质上可分为计划修和故障修两种。计划修是指按检修规程、作业指导书等技术标准，定期对设备开展的维护保养作业；故障修是指根据设备状态值监查运行参数，对参数超标或设备停运开展的功能修复作业，具有不确定性。根据维修作业性质，维修定额分为计划修定额和故障修定额两种。

维修成本驱动因素中，既有标准作业消耗物料标准数量、标准价格等资源动因，也有标准作业对应的次数即作业动因。维修定额Q计算公式为：

其中，矩阵S代表所有标准作业中所有物料消耗标准数量，矩阵D代表周期内所有标准作业对应的作业次数，矩阵P代表所有标准作业所有物料标准价格。

（二）建立步骤

维修定额的建立包括定义标准作业、编制维修BOM和建立定额指标三步（见图1）。首先，以作业为切入点，划分作业中心，定义标准作业和作业标准。其次，依据作业标准制定消耗物料种类、参数、数量标准，编制维修BOM。最后，根据物料标准价格，依据定额公式进行数据计算，建立维修定额指标。

（三）建立过程

1.分析作业动因，定义标准作业。Q公司根据各专业性质及生产运作特点，划分为电客车、车辆段设备、通信、信号、线路、变电、接触轨、AFC（自动售检票系统）、门梯、自动化和风水电共11个作业中心。各作业中心根据所辖设备维修性质和内容不同，将巡检、点检、日检、双周检、临修等17种维修作业定义为标准作业，明确不同维修作业的作业标准。以电客车年检作业为例，其作业标准如表1所示。

2.分析资源动因，编制维修BOM。BOM是针对维修对象进行维修作业时的物料消耗清单，反映出作业与物料之间对应关系。对明确定义的各类标准作业，各作业中心依据设备操作维修手册、技术文件、维护经验等，对设备计划修和故障修分别编制维修BOM。

（1）计划修BOM。计划修物料消耗中，存在物料直接消耗和周期消耗两种情况。其中直接消耗的，如电客车年检用垫圈、螺栓等物料，直接统计得出单次作业消耗标准量，编制维修BOM（见表2）。周期消耗的，单次作业标准量通过周期内分摊计算得出，以通信设备各标准作业无纺清洁布消耗标准量（见表3）为例，首先，根据无纺清洁布历史消耗情况得出年度平均消耗量。其次，依据作业标准，结合作业经验确定各设备不同标准作业的分摊系数，计算各标准作业年度作业次数与其分摊系数乘积并求和。最后，用年度平均消耗量除以上述求和值，得出各设备各标准作业物料消耗标准量。

（2）故障修BOM。故障修受设备性能、运转环境等多方面因素影响，维修物料分为动因消耗和偶发消耗两种。动因消耗是指设备有一定的故障动因，物料消耗与设备在线时间、运行公里数等有较为明显的线性关系。偶发消耗是指设备无明确故障动因，物料消耗无明显规律。动因消耗标准量依据更换周期和业务量计算得出，如电客车混合风滤尘网年度消耗标准量（见表4）。偶发故障动因难寻，物料消耗标准量是在历史消耗基础上结合维修经验修正得出，如电客车BBO模块和主门控器年度消耗标准量（见表5）。

3.归集维修BOM，建立定额指标。对作业中心各标准作业维修BOM进行归集，计算标准作业消耗标准量与物料标准价格乘积，得出单台设备标准作业定额指标，其中标准价格是近三年内物料采购价格平均值。根据年度标准作业次数、在线设备数量，分别计算得出单台设备年度定额指标和在线设备年度定额指标，如AFC作业中心自动售票机计划修定额指标（见表6）。对各作业中心所有系统设备计划修和故障修定额指标进行累加，形成作业中心、公司维修定额指标（见表7）。

二、定额应用及效果

（一）应用

1.形成物料管理标准。物料及时、有效供应，是设备维修正常开展的前提，是地铁安全、平稳运行的基础。Q公司以维修定额为基础，形成物料需求标准、消耗标准和库存标准等管理标准，为业务运作赋能提升（见图2）。

物料需求标准包括种类标准、参数标准和数量标准，是物料需求、采购、供应的核心信息。根据物料需求标准，审核各作业中心物料需求计划，制定采购计划，严格按供货订单验收入库。物料消耗标准是各级组织、个人在作业中领料、用料目标值。依据物料消耗标准，审核作业领料工单和消耗清单，核查作业执行情况。物料库存标准是物料合理存储的种类、数量标准，根据物料性质、用途、采购周期分类制定。依据物料库存标准，比对实际库存量，对超标物资开展物料共享和跨线调拨，对储备不足的及时供应补足。

物料需求标准打破了物料生产、销售、采购、使用等供应链环节的组织壁垒，实现了物料信息在供应链各环节准确、快速流转，保障供需一致，物尽其值。物料消耗标准是从成本角度规范员工作业行为，规避漏检、漏修、过度维修等情况，延长设备生命周期，提高设备可靠度。物料库存标准确保常态下库存成本合理，突发情况下物料供应不断档，运营生产不停滞，提高对不可抗力等风险的防控能力。

2.健全绩效考评体系。地铁运营需要多专业、多层级协同运作。建立健全匹配的绩效考评体系，才能保障上下步调一致，最终达成公司战略目标。Q公司借助维修定额，实施财务及非财务指标定量考核和定性评价，健全绩效考评体系。

以标准作业定额为基础，根据年度预定业务量预算维修成本，部门、车间、班组全面、合理分解预算形成目标成本。周期性进行实际成本与目标成本、实际成本间比对分析，定量考核成本差异率和成本降低率等财务指标。以物料管理标准为基础，根据业务管控流程，下达物料需求、采购、供应、库存、消耗等运作指标，定量考核需求计划准确率、采购计划完成率、物料订单及时率、作业工单执行率、消耗清单一致率等非财务指标，倒逼业务环节改进提升。同时对各级组织物料领用、消耗进行写实核查，定期组织成本管控典型案例评比，发挥标杆示范作用。对物料闲置、浪费等行为进行全员通报，周期性开展定性评价。

通过定量考核与定性评价，形成安全、生产、成本三维考评体系（见图3），强化责任落实，引导各级组织关注作业价值，去除无用、不完全、不合理作业，挖掘有改进潜力的作业行为，逐步实现由作业中心向利润中心转型。

3.构建闭环管理机制。随着线网快速扩张，地铁运营成本持续增加，企业降本增效需求迫切。Q公司依托维修定额制定目标成本，在成本预算、执行控制、成本核算、差异分析、激励考核、持续优化环节深化应用，构建成本闭环管理机制（见图4）。

预算管理中运用维修定额测定年度成本预算值，审核成本预算。借助信息化系统，通过作业工单对成本执行进行实时监控，严控超定额领用料。调整业务系统记录规则，以消耗清单严格核算成本，为成本规制提供准确数据支撑。比对标准消耗与实际消耗，分析实际作业与标准作业偏差项点，深入分析差异原因。建立奖惩机制，以绩效考核倒逼作业改进，实现成本持续优化。

（二）效果

1.业务运作增效增值。维修定额实现了作业、物料、成本之间的一一对应关系，为预算管理提供了标准依据，预算编制更加全面，预算审核更加准确，预算审批更加科学。2018年Q公司运营线路和筹备线路物料申购准确度分别提高了5%和8%，预算编制用时缩短了近三分之一。同时物料采购、供应、消耗更加平稳，物料供应模式由“季度采购、一次到货、周期领用”向“年度集采、分批到货、动态配送”转变，采购计划执行率达到了98%，临时、紧急性物料采购接近于零，库存成本呈明显下降趋势。

2.成本管理因地制宜。制定成本考核指标，健全绩效考评体系，激发了各级组织成本管控积极性，降本增效取得突破。例如电客车作业中心，通过差异分析去除不必要、不增值作业消耗，每列电客车年度计划维修成本降幅约30%，每年单线单车降低成本1.14万元，线网降低成本约百万元。车辆段设备作业中心对蓄电池工程车替代内燃机车进行调车作业开展研究，按每单调车作业50分钟、柴油市价每升7.3元、电价每度0.6022元计算，每单替开作业可节约成本约300元，年度线网节约成本约20余万元。

3.运营管理精准施策。依托维修定额，Q公司总结提炼成本发生规律，成本预测更加精确，为线路规划、设备选型等提供了数据支撑。同时加强不同线路、行业内部同质专业成本比对与差异分析，发现管控薄弱点，促进人员、工具、物料等资源在安全、生产中的配置更加合理。在科研、技改、委外维修等项目投资决策中，实行“安全、生产、成本”三评估，决策更加科学高效，可持续发展能力稳步提升。如新线车站设备区装饰装修中，通过安全评估、生产模拟和成本分析，提出设备区取消部分照明及装饰工程等系列运营需求标准，减少线路建设资金投入，降低了运营维修成本。

三、经验总结

一是把握维修定额建立时机。维修定额是建立在标准化作业基础之上，同时需要相对完备的数据记录、积累。因此，在企业发展周期和设备生命周期的适宜阶段建立维修定额，有利于更加准确掌握维修成本规律，提高指标适用性。Q公司在首条线路开通三年后，在标准作业体系相对完善、业务管理流程相对稳定的基础上，分步搭建维修定额，为成本管控提供了着力点和突破口。

二是搭建标准化、精细化管理体系。定额与标准化作业、精细化管理密不可分。建立健全生产、物料、财务等标准化管理体系，细化业务管控颗粒度，统筹建立全业务流程数据标准，保障定额管理落地、落实。Q公司自成立来，持续开展标准化、精细化管理体系建设，着力打造标准作业，改进业务流程，确保了定额管理顺利实施。

三是开发配备信息化管理系统。搭建维修定额并进行指标差异分析，离不开大数据统计、整理、比对，工作量巨大。开发与业务流程匹配的作业、物料、财务等信息化管理系统，打通系统数据壁垒，实现数据自动生成、自动计算，有助于提升管控效率。

四是对定额指标持续动态调整。维修定额是一定周期内、一定技术条件下的物料消耗标准。维修成本受技术革新、设备生命周期变化等因素影响，在一定范围内动态变化。定额管理中需及时根据修程修制调整、设备改造等变化因素，对定额指标进行同步动态调整，实现成本持续优化。

责任编辑 刘霁