时间:2020-08-14 作者:罗向前 作者简介:罗向前,华熙国际(北京)五棵松体育馆场馆运营管理有限公司财务总监。
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摘要:
根据建设部、国家体育总局《关于发布行业标准<体育建筑设计规范>的公告》(中华人民共和国建设部公告第144号)有关规模规定,大型体育场馆是指:体育场观众座位数20000座及以上,体育馆观众座位数3000座及以上,游泳馆、跳水馆观众座位数1500座及以上的体育建筑。大型体育场馆作为承载体育事业的重要载体,多年来在承办大型赛事、开展全民健身活动中发挥了重要作用,推动了体育强国、健康中国建设。但是,我国大型体育场馆运营水平不高,使用效率偏低,导致部分大型体育场馆运营经济效益低下,只能依靠政府的财政补贴来维持低效运行。
五棵松体育馆是为2008年北京奥运会篮球比赛设计建造的专业性场馆,由华熙集团控股运营。面对大型体育场馆经济效益低下困境,五棵松体育馆不断探索提升运营收入、降低运营成本的做法,研究如何提高经济效益,使其更好地服务于体育产业。
一、提高服务品质,开展多元化经营,提升收入水平
五棵松体育馆改变目前国内大型体育场馆以场租收入为主的现状,在保证服务品质的基础上,努力开展多元化经营,提升收入水平。其中,以顾客为中心,提升服务品质是保障;丰富活动内容,持续引入有影响力的大型活动是基础;加强冠名、...
根据建设部、国家体育总局《关于发布行业标准<体育建筑设计规范>的公告》(中华人民共和国建设部公告第144号)有关规模规定,大型体育场馆是指:体育场观众座位数20000座及以上,体育馆观众座位数3000座及以上,游泳馆、跳水馆观众座位数1500座及以上的体育建筑。大型体育场馆作为承载体育事业的重要载体,多年来在承办大型赛事、开展全民健身活动中发挥了重要作用,推动了体育强国、健康中国建设。但是,我国大型体育场馆运营水平不高,使用效率偏低,导致部分大型体育场馆运营经济效益低下,只能依靠政府的财政补贴来维持低效运行。
五棵松体育馆是为2008年北京奥运会篮球比赛设计建造的专业性场馆,由华熙集团控股运营。面对大型体育场馆经济效益低下困境,五棵松体育馆不断探索提升运营收入、降低运营成本的做法,研究如何提高经济效益,使其更好地服务于体育产业。
一、提高服务品质,开展多元化经营,提升收入水平
五棵松体育馆改变目前国内大型体育场馆以场租收入为主的现状,在保证服务品质的基础上,努力开展多元化经营,提升收入水平。其中,以顾客为中心,提升服务品质是保障;丰富活动内容,持续引入有影响力的大型活动是基础;加强冠名、广告赞助等无形资产的开发是关键;延伸服务内容,拓展新业务是必要的补充。
(一)以客户为中心,提升服务品质
在场馆运营过程中,时刻以顾客为中心,为顾客提供安全、温馨、快捷、高效的服务,使顾客获得满意的星级现场消费体验,并通过定期对顾客开展服务满意度问卷调查等方式,发现场馆服务提供过程中存在的问题,不断改进和提高服务质量,提升顾客现场消费的获得感和满意度,以顾客的口碑营销来吸引更多的顾客前往场馆消费,是场馆收入水平提升的基本保障。
(二)在丰富活动内容的基础上,持续引入有特色和影响力的大型活动
只有通过持续引入不同内容且有影响力的大型活动,才能源源不断地吸引有消费能力的特定人流,并招来有实力的品牌企业冠名场馆,购买场馆的广告资源,参与场馆主办的活动赞助,同时增加餐饮与停车等收入。获取不同内容且有影响力的大型活动资源的策略可归纳为以下几方面。
1.成立专门的体育与娱乐活动预订部门,与相关职业体育组织及娱乐产业保持良好的合作关系。预定部门全面负责各种体育和娱乐活动的预订工作,并出台相应的激励制度,以充分调动预定团队工作的主动性和积极性,努力拓展市场,争取各种符合场馆特色的大型活动资源在场馆主办。购买或自主开发先进的大型活动预定系统软件,通过预定网页公示场馆的座位数量等硬件设施情况、能为活动组织者提供的各种免费和收费服务项目、未来一到两年内的空余档期情况等,方便活动组织方与场馆之间信息的交互共享。通过定期拜访、季度或年度客户答谢会等方式积极与相关的职业体育组织及娱乐产业内的主要表演艺术经纪公司、艺人代理商等保持密切沟通,了解他们来年的赛程赛事、演出安排计划,在场馆未来档期安排允许的前提下争取合作。
2.提供具有竞争优势的场租价格及尽可能多的免费延伸服务。场馆无论是在运营的初期,还是进入稳定运营期,为大型活动组织方提供具有竞争优势的场租价格和尽可能多的免费延伸服务,是吸引大型活动组织者并保持长期合作关系的最佳营销策略。尽管会压缩场租收入的利润空间,但与大型活动组织方保持长久稳定的关系有利于场馆通过大型活动带来稳定的人流,为获取优质的冠名赞助商打下良好的基础。
(三)加强冠名赞助等无形资产的开发
场馆无形资产开发收入一般包括冠名权收入、特许商品和赞助收入等。参考国内外大型场馆运营成功的经典案例,冠名赞助收入在场馆运营总收入中所占的比例一般为25%~35%,因与无形资产开发收入直接关联的成本费用支出很低,是场馆经营净现金流的主要来源。无形资产的开发是一项专业性、综合性较强的工作,五棵松体育馆采取内外结合的市场营销方式:对内自行组建独立的广告赞助销售部门,专门负责场馆无形资产开发方案、营销策略及营销手册的制定,市场推广与客户维护服务工作;对外与掌握丰富冠名赞助商资源的国内外专业中介机构开展合作,委托其对场馆无形资产进行推广销售。
(四)为活动组织方提供优惠的增值性服务,拓展业务范围
在与大型活动组织方合作的过程中,利用场馆运营过程中积累的资源,以优惠的价格为活动组织方提供活动策划、现场搭建,或协助其进行活动推广、市场开发与票务代理等服务,积极为活动组织方解决问题,提供增值服务。另外,场馆运营方通过运营经验的逐步积累,行业影响力的不断提升,形成一定品牌知名度后,通过品牌输出、管理输出、资本输出等形式实现规模化、专业化经营,提升收入水平。
二、加强运营成本日常管控,降低运营成本
大型体育场馆的运营成本是指维持体育场馆正常运营所发生的全部费用,具体包括折旧成本、水电暖成本、人工成本、维修维护成本、税费成本、风险成本、环境成本、办公费等其他成本。从管理会计的角度,将场馆的运营成本分为固定成本和变动成本。固定成本包括:人工成本中的员工薪资福利,维修维护成本中的大型改造维修费、折旧成本,风险成本中的房屋保险费及公众责任险,环境成本;变动成本包括:与租场活动相关的费用,水电暖成本中非活动日的水电暖能源费(活动日的水电暖能源费归属到与租场活动相关的费用中),维修维护成本中的日常维护维修费,日常办公费,自行主办(含参股合作)的活动费用及税费成本。
(一)固定成本管控
在固定成本中,折旧成本、环境成本因在前期规划建设过程中已固化,成为了不可控费用,风险成本中的房屋保险费及公众责任险也属于不可控费用,基本没有管控空间。而人工成本中的员工薪资福利、维修维护成本中的大型改造维修费属于可控费用,且属于场馆运营成本中的支出大项,是重点管控对象。
1.员工薪资福利费的管控。一是以劳务外包方式减少日常运营人员,降低员工薪资福利支出。国内部分大型场馆运营管理人员臃肿,薪资福利支出占总运营成本的比例过高,除原有事业或半事业运营体制本身的弊端所致之外,主要是因场馆承接大型活动期间,需要各种服务人员多(一般需要300~1000人),而非活动日需要的运营管理人员少(一般只需40~80人),造成活动期间人手紧,而非活动日大多数人处于闲置或半闲置状态。对此,五棵松体育馆通过服务外包的方式,将活动期间的安保、保洁、场地引导员等专业性服务工作发包给专业服务机构,有效解决了平时和活动期间对工作人员需求量的矛盾,很大程度降低了场馆的运营薪资社保福利支出。二是与志愿者招募团队或场馆周边的大学合作,活动期间以临时劳务的形式聘请志愿者团队或参与实习的大学生,并按次支付劳务费。
2.大型改造维修费的管控。房屋与设备改造费用属于大额支出,根据“三重一大”审批原则,通过年度预算,按规定的审批权限和流程,实行集体决策或联签审批,并严格按招投标管理制度的相关程序来确定承包商。
(二)变动成本管控
场馆运营的变动成本主要随着场馆承接活动的数量变动而变动,而每场活动因规模大小、持续时间长短、舞台及灯光音响的复杂程度等不同,产生的各项费用支出大小也各不相同。要对其进行有效管控具有一定的难度,必须采取制度管控、预算管控、单场活动预结算管控及大额支出专项管控等相结合的综合管控方式。
1.建立变动成本管控制度体系。专项成本管理制度是实施各项主要变动成本控制的制度保证,是全体员工应共同遵守的行为规范,具体包括《预算管理制度》《能源管理制度》《采购招标管理制度》《外包劳务监督管理制度》《设施设备养护维修报批制度》《物品采购及库房管理制度》《固定资产管理制度》和《借款及费用报销管理制度》。通过对相关制度的完善、培训学习,对日常各种节约、浪费行为及时奖惩,建立勤俭节约的文化,使场馆的每一位员工都能自觉地节约每一张纸、每一滴水、每一度电。
2.对维修维护成本中的日常维护维修费,日常运营发生的办公费、差旅费、会议费及业务招待费等采取年度预算管控。严控上述各项变动费用的年度预算总额,预算执行过程中根据按规定的权限和程序严格执行费用支付审批流程,并根据各项费用的特点及金额的大小分别采取单项控制、分期或累进控制、刚性控制与柔性控制相结合的控制方式。对超预算或预算外需支付的费用,必须严格执行超预算或预算外的支付审批流程。
3.对变动成本中单项支出较大的进行单项控制。针对变动成本中的支出大项如能源成本与外包劳务成本,分别成立专项成本管理控制小组——能源管理小组和外包劳务管理小组,对其进行直接管控。能源管理小组的主要职责包括:负责能源安全与设备维修;确定年度能源预算指标及年度降耗指标;按活动日(单场活动期间)与非活动日分别计量、记录能源的使用情况;在对公司的能源系统、关键设备运行及能源利用率情况进行技术和经济性评价的基础上,提出节约能源的措施、方案(包括节能新技术)并进行可行性研究,经批准后有计划地实施;定期(月、季、年末)编制年度能源分析报告(含年度奖惩建议方案),报公司决策层审批。外包劳务管理小组的主要职责包括:根据年度经营计划及单场活动的规模审核确定年度或单场活动外包劳务的人员数量及相应的劳务单价;参与劳务单位的招标管理;活动期间外包劳务人员到岗情况巡查、并对工作完成情况进行检查,提出奖惩意见;根据顾客问卷调查反应的相关外包劳务服务质量问题,与劳务单位协商落实改进方案。
4.对承接的每场活动的成本费用进行预决算管控。财务部通过对过去2至3年每场活动支出的成本数据进行分析,结合行业的平均消耗水平并充分考虑来年物价及劳动力价格上涨等因素,整理出不同类型活动的“标准成本”作为相应活动各项费用的预算标准(如表1所示)。每场活动进场前,活动管理部门将该场活动的各项费用支出预算报财务部审核。活动结束后,活动管理部门收集该场活动实际发生的各项费用,与预算数进行对比分析,找出差异原因,并将结果发给财务部审核。财务部于每月末召集相关部门,对当月承接的所有活动所发生的各项费用逐项进行分析,编制活动费用分析报告,作为以后年度活动“标准成本”调整的依据。
5.开展成本分析和考核工作。建立和实施成本分析例会制度,每季度召开一次成本分析会议,在每季度结束后的十个工作日之内,由公司领导、各部门负责人根据财务部编写的上季度《季度预算执行情况分析报告》展开讨论分析,以执行差异较大的成本项目为重点,采取定性与定量相结合的方法,对《季度预算执行情况分析报告》中各部门提供的成本执行差异产生的原因进行讨论分析,确定是偶发因素所致,还是趋势性因素。对趋势性超支差异要提出相应的改进措施或寻找替代方案;对偶发性超支差异要寻找发生的原因,防止再次发生。对因服务流程改进等产生节约差异要形成制度加以推广,不断总结降低成本的经验,深入挖掘降低成本的潜力。分析会议要形成《季度成本分析报告》并及时发送给有关领导和各责任单位,使成本执行情况得到及时沟通和交流,并逐步构建起成本信息反馈系统。还要形成《专项成本分析报告》,报成本控制考核领导小组审核备案,作为年度变动成本考核的依据。成本考核由各职能部门、财务部根据相关制度进行。考核方式是把核算结果和指标要求相比较,根据相关规定提出节约奖励、超支处罚的建议方案,报成本控制考核领导小组审批。
三、加快人才培育,建立合理有效的激励机制
要实现大型场馆的盈利,必须有一支由专业技术人员和复合型管理人才组成的运营管理团队。可采取校企合作、产学结合的模式,由学校为企业定向培养,社会职业认证培训培养,从国外直接招聘或与国外相关专业管理公司合作引进外来人员等方式,培养专业的场馆运营管理人才。同时,建立合理有效的人才激励约束机制,综合运用薪酬激励、股权激励等方式充分调动场馆运营管理团队的积极性,减少运营管理者的机会主义行为,使运营管理者与运营公司股东的目标趋于一致。
2007年至2010年2月,华熙集团以委托经营的方式委托AEG公司对体育馆进行运营管理。这期间,AEG主要是服务奥运赛事及赛后体育馆投入商业运营前的内部改造,为实现篮球、冰球及演唱会等多种活动之间转换打下了基础,大大提高场地的使用效率。2010年3月至2011年年底,华熙集团终止了与AEG公司的合作,以直接接管AEG原运营团队的方式收回了体育馆的运营管理权,对体育馆运营团队的业绩考核指标以承接有影响力的大型活动数量为主,收入支出等经济指标为辅,目的是通过承接一定数量有影响力的活动,提高体育馆的使用率,提升场馆的影响力与知名度。2012年年初至2013年年底,华熙集团对运营团队的业绩考核改为以收入、支出、承接有影响力的大型活动数量三项指标并重的考核方式,目的是培养团队的综合运营管理能力,做大公司现金流,树立公司品牌形象。为此,运营团队在保证体育馆承接的大型活动数量满足冠名商合同要求的基础上,通过参股或独立主办一些赛事及演出活动,丰富场馆的活动内容,拓展公司经营范围。2014年至今,华熙集团对运营团队的业绩考核指标以经营净现金流为主,承办大型活动、自行主办IP赛事及管理品牌输出等为辅,为实现管理品牌输出、资本输出的规模化、专业化运营打下了坚实的基础。
责任编辑 刘霁
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