时间:2020-08-14 作者:谌明 作者简介:谌明,浙江英特集团股份有限公司财务总监。
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摘要:
一、英特集团风险管理背景和历程
浙江英特集团股份有限公司为国有控股的上市公司,主要从事医药流通业务,包括浙江英特药业有限责任公司、浙江英特医药药材有限公司、浙江省医疗器械有限公司等40余家成员企业,销售网络遍布浙江、辐射华东。2018年公司实现营业收入超200亿元,利润总额超3亿元。
作为浙江省医药流通重要渠道,公司全面覆盖浙江省一、二、三级终端并辐射华东区域,拥有终端30000个以上,构建了完整、全面的分销渠道。在与数千个供应商和数万个客户交易过程中,公司存在存货规模大、往来账款多的状况。在高效率发挥自身集散功能同时,如何有效识别和控制风险,确保存货和应收账款等高效周转,防止存货积压和货款无法收回,就成为公司的一个重要课题。2008年,公司导入全面风险管理理念,开始风险管理体系建设历程。
(一)2008~2010年,起步阶段的风险管理
在该阶段,公司启动系统性信用风险管理,对客户日常授信占用、应收账款、逾期应收账款、存货等指标进行监控,初步建立了客户授信评估体系和授信审批程序。同时,建立风险管理组织架构,完善各部门全面风险联络人及汇报体系,成立风险管理委员会统筹全面风险管理工作。公司还...
一、英特集团风险管理背景和历程
浙江英特集团股份有限公司为国有控股的上市公司,主要从事医药流通业务,包括浙江英特药业有限责任公司、浙江英特医药药材有限公司、浙江省医疗器械有限公司等40余家成员企业,销售网络遍布浙江、辐射华东。2018年公司实现营业收入超200亿元,利润总额超3亿元。
作为浙江省医药流通重要渠道,公司全面覆盖浙江省一、二、三级终端并辐射华东区域,拥有终端30000个以上,构建了完整、全面的分销渠道。在与数千个供应商和数万个客户交易过程中,公司存在存货规模大、往来账款多的状况。在高效率发挥自身集散功能同时,如何有效识别和控制风险,确保存货和应收账款等高效周转,防止存货积压和货款无法收回,就成为公司的一个重要课题。2008年,公司导入全面风险管理理念,开始风险管理体系建设历程。
(一)2008~2010年,起步阶段的风险管理
在该阶段,公司启动系统性信用风险管理,对客户日常授信占用、应收账款、逾期应收账款、存货等指标进行监控,初步建立了客户授信评估体系和授信审批程序。同时,建立风险管理组织架构,完善各部门全面风险联络人及汇报体系,成立风险管理委员会统筹全面风险管理工作。公司还建立了风险管理制度,对授信审批权限、逾期应收账款管理流程进行梳理和规范。
(二)2011~2012年,专业化阶段的风险管理
公司引入专业信用保险公司共同开展客户授信和资信评估工作,并借鉴和利用外部专业数据,提升公司自主授信管理水平,投保国内贸易信用险,对风险再保险。与咨询公司合作,开展全面风险辨识、梳理和评估工作,明确公司五项重大风险管理点,形成《全面风险管理考核细则》。公司接受风险管理体系认证,利用风险管理体系认证工作推进风险管理体系持续整改和提升。
(三)2013年后,精细化阶段的风险管理
公司针对贸易风险进行精细化管理,梳理分析贸易风险全过程特点,进行分级分类管理;制订授信客户资信评级标准,完善数据库,建立上下游客户资信评级和授信政策定期更新机制,及时掌握重点客户及高风险客户资信变化;结合业务发展大数据分析,对库存设置单品种库存上限,创新提出高去化库存指标,分品种预警库存风险;对贸易风险体系进行细化升级,包括预算管理、制度流程、分级授权等,初步实现了贸易风险分级分类管理和风险管理模块化和标准化。
二、公司全面风险管理主要内容
(一)风险管理文化和组织建设
1.形成“可知、可控、可承受”的风险文化。首先梳理、识别面临和存在的各种风险,然后针对各项风险进行评估,并制定举措,将风险控制在可控范围内。如果识别的风险不能通过举措控制在公司可承受的范围内,则需要对此风险进行再保险以分散风险,并控制在可承受范围内,或者关闭业务以消除不可承受风险。“可知、可控、可承受”的风险管理文化作为风险管理的最高准则,纳入公司的风险管理制度进行宣传贯彻,指导着公司风险管理实践。
2.建立各级风险管理组织。公司成立风险管理委员会作为风险决策机构,全面负责风险文化落地、风险管理体系建设,指导、审核全面风险管理工作以及重大风险事项决策等。除公司层面成立风险管理委员会和风险管理职能部门外,风险管理组织也向下延伸,各下属经营单位根据实际业务的特点、形式和规模,成立风险管理小组和风险管理专、兼职人员,按照责权利对等原则进行分级授权管理,对自身管理范围内的业务经营中涉及的风险进行决策,审视和回顾自身面临的风险点并落实相应的风险控制举措。各业务经营单位按前中后台分离的制衡原则,特别是前台与中后台分离,必须有管理层成员担任风险管理负责人(通常由财务负责人担任),负责日常风险的管理和决策工作。各经营单位设置专职或兼职的风险管理人员,对接业务人员,主要对存货和贸易风险进行日常审核和管理。
(二)全面风险识别与评估
英特集团定期开展全面风险管理识别、排查,逐一辨识、分析、评价各类风险,在全面详细辨识各类风险因素的基础上,按照一级风险、二级风险、三级风险的风险决策树,对每一类风险事件发生可能性和影响程度进行评价,并制定风险管理策略和具体监控指标,形成风险管理解决方案和具体举措。通过风险树和风险矩阵对公司所面临的潜在风险进行画像和详细分类,形成风险识别体系,包括:法人治理风险、战略风险、财务风险、运营风险、法律风险共5项一级风险;27项二级风险;细化的99项三级风险(参见图1)。通过量化展示,让公司各级人员充分认识到风险的存在,了解风险管控举措和指标。同时在风险识别排查过程中,针对梳理出的现实风险(即处于萌芽或已经暴露的风险事件),有针对性地制定应对举措和时间表,进行专项督导,化解风险。
(三)存货风险管理
公司存货品种规格多达20000多个,且分布在多个异地仓库,存货规模约占公司资产总额的20%。为了快速满足客户需要,又不产生库存积压,公司对于存货管理,主要采取以下原则:
1.预算目标管理。将存货周转效率指标作为经营质量考核重点指标,辅以存货规模管理,进行风险库存的排查,通过多部门联合的季度盘点夯实库存,确保存货账实相符,并关注积压库存的变动,对于周转慢的积压库存进行专项跟踪。通过历史运营数据分析和模拟,公司对存货分品种设定库存预算正常值和高峰值,通过ERP对分品种存货进行管理,即任一品规货品现有库存如已能满足一定时期估算销量,则自动锁定实现对库存规模进行预算控制。
2.高去化管理。创新设立“高去化天数”库存指标:按前90天销量测算当前库存可销售天数,可销售天数大于180天库存视为高去化库存。通过高去化天数库存指标跟踪各品规存货变动情况,嵌入ERP系统,作为关键控制措施应用于采购环节。对于高去化库存进入黄灯区域存货,系统自动限制其采购订单,防止再次进货,并进入库存去化预警管理,后续持续跟踪其销售进度。对去化周转快的存货进行缺货预警,提示库存不足,加快采购以防止缺货。
(四)应收账款风险管理
公司为缓解医院、乡镇卫生院、零售药店等医疗机构和零售终端资金不足(而其又是老百姓寻医问药的重要端口),通常以赊销方式进行交易,应收账款占资产规模45%左右。以往公司更多靠经验对应收账款进行管理,效果不佳。而目前,公司通过全面风险的识别、梳理和排查,构建起应收账款全周期的风险管理理念,并设置风险管理部门,通过授信预算、交易运营等环节实行全流程管控,确保应收账款从产生到收回均处于可知可控的状态。
1.客户授信评估及预算管理。公司对历史交易数据进行分析和梳理,从运营层面设定各经营单位的授信周转天数和授信规模预算指标,作为信用资源进行管理,对下属经营单位管理层进行目标考核。在此大目标下,公司对所有客户分类并评估,根据客户行业资质、所属性质、历史交易数据、回款记录、交易规模变动、客户走访等信息对客户进行授信评估,给予不同授信规模和账期政策。对于首次与公司交易客户,一般要求现款交易;通过一段时间交易,获得更多信息后再进行授信评估。
2.应收账款保险策略。根据“可知、可控、可承受”的风险理念,公司与信用保险机构合作,对应收账款投保国内贸易信用险,即借助专业保险机构的力量和其行业大数据,共同对客户授信政策进行评估,给出授信额度并进行投保;当出现应收账款无法收回时,保险公司将进行理赔。通过与保险机构的合作,有效提高了公司信用风险管理水平,拓展了信息获取渠道。
3.授信交易实时控制。由于客户规模庞大(达到数万家之多),公司每年定期对客户授信政策进行回顾和更新,确保所有授信政策处于有效状态。所有客户授信规模和账期等政策均写入ERP系统,进行实时控制。任一客户进行授信交易时必须在公司及各经营单位事先给予的授信政策(额度及授信天数)下进行,一旦超出既有授信政策,ERP系统将自动禁止开票及货物交付。
4.逾期应收账款管理。对于客户出现逾期未付货款,系统自动锁止此客户的交易,任何发货行为必须通过分级授权的方式进行解锁审批放行。公司对逾期应收账款,实施异常管理,通过电话访谈、客户走访等不同方式了解客户情况,根据不同情况发起催收流程,包括启动保险索赔和动用法律诉讼等方式。
(五)风险再保险
公司导入“可知、可控、可承受”风险文化伊始,就确定对于不可承受或不可控风险进行转移(即再保险策略),并认为通过与专业保险机构合作和管理互动,可以推动和促使公司风险管理意识和水平提高。公司全面审视资产负债表的各项资产状况,以及未体现在表内的业务运营和人员情况,在全面风险识别和评估的基础上,通过保险管理提升了风险的可承受能力。
1.资产负债表内的保险策略。针对现金资产,除零售药店外,实行无备用金策略。零售药店的现金收款,除及时存入银行账户外,投保“现金险”;针对应收账款,在客户授信评估和精细化管理基础上,投保“国内贸易信用险”;针对存货,包括处于仓库的存货以及处于运输和移动状态的存货,分别投保“财产一切险”和“国内公路货运险”,以应对存货正常管理之外的不可预见风险;针对公司办公楼宇和仓库等固定资产,投保“商业楼宇财产综合险”;对于交通工具,则投保相关车辆保险。
2.资产负债表外的保险策略。为更好保护员工利益和权益,公司投保“员工团体意外险”。通过保险知识培训,公司以及员工的风险理念和意识得到极大提高,反过来又促进了风险防范和管理能力提升。公司和员工也从保险中得到了实实在在的好处。
(六)风险管理制度化和体系化
公司在对风险管理进行探索和实践的过程中,强调管理制度化、制度流程化、流程信息化,通过体系化固化相关的管理实践,并不断进行流程优化和改善。公司针对贸易风险领域,已经形成制度、办法和流程的三级管理体系,包括信用风险管理制度、风险存货管理制度和保险集中管理制度。在此之下,形成授信管理办法、逾期应收账款管理办法、高去化天数商品管理办法、库存盘点管理办法等七个办法,以及相应办法之下三十多个具体的管理流程。相关管理流程根据其特点和实际情况内嵌到ERP系统,通过系统的方式实现相关控制节点的控制和管理,降低了人为依赖和舞弊的发生。公司也探索风险管理指标的可视化管理,提高管理层接触数据的及时性,从而可以更及时地做出相应的决策。
三、取得的效益及经验总结
(一)取得的成效
公司开展全面风险管理实践以来,“可知、可控、可承受”的风险管理文化深入人心,已经内化为公司及员工的行为规范,在日常管理中发挥着重要作用,也取得了较好成效。通过高去化管理等工具的应用,公司存货周转状况持续改善,部分经营单位存货周转天数从40多天加快到30天。从2019年半年度数据看,公司库存同比下降40%,大幅减少了运营资金占用,显著降低了存货损失风险。
(二)风险管理经验总结
从多年来全面风险管理实践看,公司风险管理工作能够取得成效并稳步推进,有以下几点可供借鉴:
1.高层的共识、公司负责人的大力支持和推动。公司2008年开始全面风险管理工作,源于中化集团管理导入。虽然开端源自于外部,但公司管理层具有开放包容的视野,能够接受和借鉴外部先进管理经验并身体力行进行推动,是项目能够成功的关键。
2.风险管理与信息化融合。公司推行风险管理理念时,除了组织变革和加大资源投入外,坚持“管理制度化、制度流程化、流程信息化”,强调风险管理融入公司大内控体系建设中,体现到流程与信息化实践中。公司将风险管理中形成的管理制度、办法细化成具体流程,并嵌入到公司OA和ERP等信息化系统,与存货、授信、应收账款等业务相关的重要管理参数和业务数据均写入ERP等信息系统,将风险管理的关键控制节点通过系统的方式进行刚性管理,防止跳过流程或决策随意性,做到全过程管理可追溯。
3.风险管理与预算管理结合。公司贴近业务一线,解剖典型业务流程,对相关环节和客户等进行画像分析,在分析大量历史数据基础上,设定能够体现公司价值关键驱动因素、具有风险管理内涵的指标,并创新地设定高去化天数库存等指标。从全面预算角度,提出存货规模、授信规模是一种资源指标,纳入全面预算管理中资源范畴,与薪酬资源、资金资源一样受控管理。
4.风险管理与绩效考核结合。根据风险管理理念和要求,结合业务实际,在分析历史经营数据基础上,公司设定并逐步细化可执行风险管理量化指标,并落实到预算管理和绩效考核中,通过预算管理、过程跟踪,偏离度管理和质询,以及半年度和年度绩效考核方式,最终与经营单位组织绩效考核和个人绩效考核挂钩,形成闭环管理。
责任编辑 李斐然
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