时间:2020-08-05 作者:温振龙 (作者单位:国网山西省电力公司)
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摘要:
电网企业以输配售电为主要职能,承载着保障电力供应和优化能源配置的行业使命。顺应技术进步与经济升级的需求,电网企业从“资产驱动型”转向“服务驱动型”,并跨越到“数据驱动型”,在此过程中,健全的组织、流程、技术始终与风险管控水乳交融,不可偏废。纵观电网企业过往高速增长下铺摊子、上规模与大手大脚、粗放失察衍生的各类风险与损失事件,始终与其自身风险管理及内部控制不力直接相关。近年来,电网企业强化风险意识,深化风险清单,运用标杆镜子持续前行,风险管控已成为整个国家电网实现“三型两网,世界一流”战略目标而大船远航的压舱石。现基于山西省电力公司的风险管理与内部控制实践体会,初步探求并总结出电网企业风险管控的十大关系。
一、风险管控与国企发展的关系
电网企业的发展方向是从高速度增长转向高质量发展,要求自上而下地严格风险管控,善于找“病菌”、精于防风险,一切严格按照程序进行,充分遵循风险管控的原则与要求、方式与手段,把查错防弊并形成震慑贯穿于风险管控全过程。从输配电成本监审的对接,到新投资项目均衡的落地,以及各个风险管控节点的夯实,都要进行“病理分析”,植于“躯体”与“缺陷”,来精准解析其...
电网企业以输配售电为主要职能,承载着保障电力供应和优化能源配置的行业使命。顺应技术进步与经济升级的需求,电网企业从“资产驱动型”转向“服务驱动型”,并跨越到“数据驱动型”,在此过程中,健全的组织、流程、技术始终与风险管控水乳交融,不可偏废。纵观电网企业过往高速增长下铺摊子、上规模与大手大脚、粗放失察衍生的各类风险与损失事件,始终与其自身风险管理及内部控制不力直接相关。近年来,电网企业强化风险意识,深化风险清单,运用标杆镜子持续前行,风险管控已成为整个国家电网实现“三型两网,世界一流”战略目标而大船远航的压舱石。现基于山西省电力公司的风险管理与内部控制实践体会,初步探求并总结出电网企业风险管控的十大关系。
一、风险管控与国企发展的关系
电网企业的发展方向是从高速度增长转向高质量发展,要求自上而下地严格风险管控,善于找“病菌”、精于防风险,一切严格按照程序进行,充分遵循风险管控的原则与要求、方式与手段,把查错防弊并形成震慑贯穿于风险管控全过程。从输配电成本监审的对接,到新投资项目均衡的落地,以及各个风险管控节点的夯实,都要进行“病理分析”,植于“躯体”与“缺陷”,来精准解析其利弊得失。风险管控既要效率,又要保护和调动各层级主体的积极性,鼓励和支持企业抓经营、强管理、创效益,通过市场化力量,引导企业健康发展,解决管理职能碎片化问题,整合相关环节的制衡与运转一体化职责。电网企业的健康发展离不开精细化管理,发展是核心、管理是基础、风控是保障。风险管控就是要归本溯源,认清事物本质,还原本来面目,纠正错误做法。把风险管控与持续发展相结合,兼顾长远利益和当前关切,寻求问题最优解,从而实现降低社会用能成本与电网可持续发展的动态平衡,有为、有序、有度、有效。
二、制度夯实与顶层把握的关系
风险管控既需要“顶层把握”,也需要“制度夯实”。“顶层把握”是风险管理的“头雁效应”,是把握总的力度、节奏与策略,这是能否把风险管控有序推进、形成良性循环的一个关键。为此,公司出台风险管控实施方案,成立党委风险管控领导小组及办公室,将公司及下属各分(子)公司风险管理摆上舞台。“顶层把握”体现为三套原则:一是落实“两个责任”原则,即主要领导的领导责任和职能部门的督办责任;二是专业管控原则,强调精选政治和专业“双过硬”的纪检、监察、审计、财务、法律、工程管理等专业人才作为风险管控的中坚力量;三是坚持制度、措施、督查、检视相结合的“四位一体”原则,强调和体现风险管理工作的综合效应。在顶层把握的同时也要制度夯实。风险管控的制度空间视域是纵向与横向的交叉机制,讲求制度、执行、督查、考核、兑现等一条龙管理流程和“无死角辐射”。各个层级、各项活动(包括但不限于决策与执行等)都可以找到最优的风险管理措施与办法。解决好战略与技术、宏观与微观、总体与局部的透明运行问题,有序维护人力成本与管控成本,精简机构、优化定岗定员,提高劳动生产率,在内在制度优化上讲究效率与经济,赢得更好的发展。
三、信息系统与体制机制的关系
近年来技术嵌套效果有目共睹,系统可靠性、实时性更需要有专用的嵌入式系统的支持。嵌入式系统的发展将会更加完善电网产业的框架,成为电网产业发展的“加速器”。同时,风险管控是全体员工所共同承载的,也需要创新其体制机制,包括三个方面:一是对风险的应变能力,产品、销售、服务、决策都随市场的变化而变化;二是内在的发展动力,不论是电网系统或电建部分,都需要主动的、不懈的活力来激发和引导;三是调动积极性的机制,用工、分配与奖惩制度都有利于调动人的积极性,奖勤罚懒,优胜劣汰。风险事件应该成为这种用人机制的触发点。不论是风险事件当事人,还是风险管控执行者,不论是硬件投入、先进流程与完善防护系统,还是专业风险软件系统,都需要人的配合与操作,相关的风险管控体制机制可以从管理制度、人员素质、信息流转、安全活动等方面确保真正发挥正能量。因此,信息系统的应用与体制机制的遵从,二者不可偏差,增量投入硬软件设施与持续优化体制机制,要根据企业的实际情况去寻找一个最佳的平衡点。
四、基础管理与经营运筹的关系
作为传统的“重资产”行业,电网企业的基础管理工作非常重要。就主体电网运行与相关建设配套等体系而言,实行风险管控和实现风险善治,首先要遵循本质安全方针,通过安全防控的一系列措施,尽可能实现“人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞”,以期杜绝可预见风险。没有扎实的基础管理,即使取得了成绩也是暂时、危险的。在抓好基础管理的前提上来搞好经营运筹是电网一贯的工作作风,这也是对各级企业包括分(子)公司的风险管控所提出的务实要求。因此,特别应强调基础管理,反对急功近利,扎实做好每一件小事,点点滴滴降低成本、提高效率,形成综合优势。
五、控制实锤与策略统筹的关系
在风险管控策略统筹方面,推行“全覆盖”和“三原则”,而在风险管控的实际举措方面,则强调“实”与“久”的组合。公司确定了风险管控的三个基本原则:一是释放信号原则。所有控股公司为单位,对外发布风险管控“全覆盖”信号,将所有企业都置于风险管控中,使每家企业都有一种适度的“紧张”感,从而高度重视风险管控工作,并因此开始细心部署风险管控的业务工作。二是随机抽查原则。科学合理分配风险管控随时抽查力量,采取每家下属企业在一段时间内至少抽查一家二、三级企业的方式,使得所有企业都感受到风险管控的存在,让风险管控利剑真正地高“悬”起来。三是责任追究原则。对风险管控中发现的问题和相关责任人,按照规定严格实行责任追究,让案件查处发挥警示震慑作用。与此同时,公司还十分重视操作层面的管控,一切决策与执行环节都需要风险管控,要持续作战,嵌套进入全生命周期的各个节点。比如:对施工企业,重点关注工程技术经济和法律、业主方、施工合同等风险的管控措施。对建设单位,关注点包括但不限于:未按规定履行核准手续或未取得核准文件而“先斩后奏”;电网建设重要设备、材料采购未按法律规定进行招标,或中标单位不具备相应资质,存在挂靠资质参与投标等情况;未对征用土地及地上附着物及时进行补偿或补偿未达成一致造成民事纠纷;建设单位肢解工程再发包;工程勘察、设计、施工、监理单位违法擅自分包、转包;安全生产管理措施不到位可能导致安全事故;因发包人原因、不可预料的客观情况或者设计单位的修正完善造成的工程变更,未及时办理签证或约定等。此外,每一家公司也要关注出纳资金、领导审批、个人垄断资源、轮换交接、制度“打架”、文字描述性多而清晰流程图表少、强调控成本提效率而弱化或逾越内部控制、说一套做一套导致制度放空炮等情况。
六、刚性管理与柔性管理的关系
从管理学角度分析,风险管控存在着刚性管理与柔性管理何者为重的选择。“刚性”是指其原则性与强制性,是经营管理必须遵循的基本原则和规律,“刚性管理”强调的是对原则的坚持坚守。让“刚性”占领风险管控的主旋律,通过“刚直不阿”来强化风险管控的意识,执行制度和处理违章行为时要“硬严格”,对违章行为认真分析、查明原因,严格执行处罚标准,使违章者彻底吸取教训。在刚性普遍成为自觉行为时,柔性问题开始进入视线。特殊情形下,权变性需要结合具体的情境,结合管理对象的具体情况或企业的发展阶段,柔性管理强调的是根据具体情形而终定的艺术。要做好刚性管理,重点在于建立制度权威,确定管理的“红线”与“底线”,同时在管理的重大条线上形成清晰的流程和框架。要做好柔性管理,就要建立起轻重缓急的管理机制,将柔性管理的问题机制化、常态化,在快与慢、轻与重、冷与热等艺术手法上做文章。总之,风险管控要以刚性管理为主,当刚性的风险管控已经完全历史性地溶解进入企业各个环节与角落之后,酌情推进柔性管理,只有二者有机结合起来,才能使电网企业的风险管控工作发挥最佳效果。
七、统一集权和授权管控的关系
随着互联网技术的进步,移动办公成为现实,共享技术成熟,当前集团的组织结构和管理水平决定了企业必须强化统一集权,进行宏观控制和指导,各分(子)公司在总部指导下,更多地强调通过集团统一在线管控的整体优势来开展经营。当然,授权的边界线是根据“制度”和“能力”来划分的。经过反复调整,公司把授权分成四种类型:“必须授权”“应该授权”“可以授权”“不该授权”,划分依据是管理过程当中琢磨出来的制度进化。必须授权的工作,比如,重复的、非判断工作、下属能做得更好的工作,就授权下属去做,否则就是上级的失职。企业追求的是团队的绩效,管理就是要通过他人来达成目标,通过他人就是要给别人授权,让他们自己来决定怎么做这个事情。公司主张:权责一致是管理的一般法则,责任强调的是对任务肩负的基本使命,需要对事情的结果负责,权力强调的是资源支配和调配的程度和范围,是一个岗位影响力范围的符号。当信息化技术能够消解集中统一的低效率、多层次等问题时,集中而透明的决策和执行便是一种理性的选择。领导者不能把权力都掌握在自己的手里,要合理的授权,这样既可以增加员工的工作积极性,也可以减少管理者的工作量。
八、信用风险与操作风险的关系
电网企业始终处于与众多市场主体联动的互动关系中,不论是推电改、降电价、强监管,还是债权债务清理中的“双结零”活动,信用风险都是经常会发生的风险。特别是当前金融市场变化莫测的环境下,企业信用风险暴露迅速,销售萎缩,市场丧失,盈利水平下降,还贷能力减弱,信用风险需要引起高度关注。相对于信用风险,操作风险却是高频事件、多发事件,是一个风险“雷区”。每一笔资金往来业务操作流程长,风险点多,从事前真实性、合规性,到事中条件落实,再到事后信息录入、日常管理等,出现操作风险的概率很高。很多项目申报、方案、审批、条件都没有问题,就是操作出问题。如果说信用风险有经济周期、大气候等外部环境的影响,操作风险则完全是自身工作态度、业务素质、职业操守等内部原因引起的。信用风险有被动的因素,操作风险则是完全可以主动控制的。为此,公司提出“诚实做人,诚实做事,诚实做材料”,是控制商业交易领域操作风险的最低底线。当然,在具体操作中,要切实注意以下四个方面:关注政策风险与经营风险的关系、系统风险与管理风险的关系,加强对行业的研究,防止出现系统性风险;加强对分(子)公司或项目部的的系统管理,避免与上级公司博弈;重视风险队伍的建设,加强对审批人的管理;多培养和重用具有理性素养、判断能力、管理能力的人才。
九、定性评价与量化激励的关系
风险管控在顶层把握之下,要区分多个链条上各个环节、各个角色的权责利关系,分层级地一一明确“责任到位”机制、“责任联动”机制、“责任连带”机制和“责任兜底”机制,既要充分发挥多元主体的主观能动性,又要推动风险管控的措施和各相关操作工具运转高效,还要在制度层面为外部的可靠环境和内部的属性安全固化长效机制,需要最大限度地进行定性评价和定量评价。一般来说,定量指标体现的是业务、财务标杆,具有简单明了、较易实施、约束力较强、独立性较高的特点。比如,对于基层一线,需要“真金白银”的奖罚分明,但是对于领导,则在企业文化方面有要求,当然,不管再高级别的领导,都要把个人的贡献与利益机制挂钩。应当注意的是:尽管定量评价很重要,但并非是对公司管理层重要成员评估的必然选择和制胜法宝,管理层重要成员的绩效考核指标不能全部量化(比如:某些层面和方面不适用定量考核、某些职位不适用定量考核)。可以制定定性指标的考核标准,一方面,通过制定明确和具体的考核标准,使得定性指标的考核尽量客观公正、易于操作,减少因为考核带来的争议。另一方面,也使被考核者了解上级对其工作的要求或期望,从而明确工作努力的方向。
十、结果管理与过程管理的关系
从事前、事中、事后的时间轴来分析,风险管控也存在一个过程与结果的逻辑选择。结果管控主要以目标牵引作为手段,强调目标实现的程度,强调效益和效果;而过程管理强调职能分工和工作的流程与规范性,强调过程的可控性与事情发生和变化的进程。有时候,结果管理会因重视目的性而忽略手段的正当性,因此会突破制度约束,而过程管理则重在过程本身,容易在过程中模糊和弱化了目标的实现。过去,分(子)公司会议室、办公处的柜里摆、桌上放、墙上贴的都是风险监管的规章制度和操作规程,但走进一线现场,“三违”现象比比皆是,制度成摆设,规程不相干。毫无疑问,风险管控是一门综合性、专业性、实操性工作,不是发文件、开会、统计数字就能解决问题的,应注重过程管控,从细节做起。风险管控就是要落实好各项制度的执行过程,真正做到“用制度管人,用制度管事”的行为准则,把各个方面、各个环节的风险管控责任落实到各个岗位、落实到人头,形成责任具体、环环相扣的过程“责任链”,切实筑牢安全生产与风险管控的过程防线,使“过程管理”成为习惯。只有重视过程,认真落实,才能真正地将风险管控做好,得到好的结果,达到既定目标。
责任编辑 曹媛媛
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