时间:2021-01-04 作者:武文杰 作者简介:武文杰,哈尔滨哈飞汽车工业集团有限公司总会计师。
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摘要:
HB公司是一家汽车零部件企业,成立于2008年年末,专业生产汽车外覆盖件、结构件、焊接件、油箱等产品。经过十年的滚动发展,厂区面积扩大10倍,注册资本达到2亿元,年生产配套能力提高到30万台套,具备了新品开发、工艺设计、生产制造、售后服务的全方位服务能力和综合配套能力。为满足整车厂需求和企业价值最大化的目标,HB公司通过加大投资力度,持续提升生产工艺和装备水平,实施六西格玛、精益生产和精益管理、全面质量管理等生产管理体系,不断提高生产效率和人工效率。在成本管理方面,价值链成本管理体系建设和实施对公司取得成本领先优势、由规模速度发展转向高质量发展起到了促进作用。
一、HB公司价值链成本管理实施背景
近年来,我国经济增长缓慢,内需增长乏力,市场竞争加剧,外部环境不确定性加大,整车厂为提升性价比和转移成本压力,加大了对零部件供应商的成本管控力度,导致零部件供应商的降价压力与日俱增。受汽车行业“大投入、大风险”的影响,HB公司规模快速扩张导致的投资决策风险加大,投资产生的固定成本增加,预计未来收入和利润同时大幅增长的机会越来越小,且汽车产品的市场生命周期越来越短。面对严峻的内外部压力,HB公司高管...
HB公司是一家汽车零部件企业,成立于2008年年末,专业生产汽车外覆盖件、结构件、焊接件、油箱等产品。经过十年的滚动发展,厂区面积扩大10倍,注册资本达到2亿元,年生产配套能力提高到30万台套,具备了新品开发、工艺设计、生产制造、售后服务的全方位服务能力和综合配套能力。为满足整车厂需求和企业价值最大化的目标,HB公司通过加大投资力度,持续提升生产工艺和装备水平,实施六西格玛、精益生产和精益管理、全面质量管理等生产管理体系,不断提高生产效率和人工效率。在成本管理方面,价值链成本管理体系建设和实施对公司取得成本领先优势、由规模速度发展转向高质量发展起到了促进作用。
一、HB公司价值链成本管理实施背景
近年来,我国经济增长缓慢,内需增长乏力,市场竞争加剧,外部环境不确定性加大,整车厂为提升性价比和转移成本压力,加大了对零部件供应商的成本管控力度,导致零部件供应商的降价压力与日俱增。受汽车行业“大投入、大风险”的影响,HB公司规模快速扩张导致的投资决策风险加大,投资产生的固定成本增加,预计未来收入和利润同时大幅增长的机会越来越小,且汽车产品的市场生命周期越来越短。面对严峻的内外部压力,HB公司高管层意识到要想成为行业内优秀的企业,必须走一条“战略精准、效率优秀”的高质量发展之路。
2016年年初,通过全面的战略定位分析,HB公司明确了成本领先的竞争战略,制定了“A1311”的发展战略规划,核心是围绕“达到国内汽车零部件行业一流水平”的目标,提升“专业能力、成长能力、盈利能力”三大能力,加强产品、技术与创新、质量、制造、物流、工艺、供应、成本、组织与人力、管理信息化(移动互联和大数据)、文化等11个要素建设,实现企业高效率、高效益和可持续发展。
围绕战略规划,HB公司成本领先委员会组织制定了成本管理三年规划,三年规划以价值链成本管理绩效指标为牵引、关键工作任务为抓手,聚焦“核心资源、核心能力和核心产品”,以“效率提升、效益提升、供应商能力提升”为导向,不断增强自身发展能力及抗风险能力,有力支撑“A1311”发展战略。
二、HB公司价值链成本管理体系构建与实施
(一)价值链成本管理框架构建
HB公司的价值链成本管理框架基于企业成本领先战略定位,由绩效指标、价值链成本核心管理活动和全链条成本管理三部分组成。不论从理论还是实务角度,这三部分都是实现精益成本管理的关键要素。其中:价值链成本核心管理活动是从业务流程角度出发,开展的各项成本管理;全链条成本管理是从资源配置角度出发,对业务活动进行事前、事中、事后的管理;绩效指标是上述管理活动的目标和执行体现。三部分有机组合,为三年规划落地和有效执行提供有力保障。HB公司价值链成本管理框架如图1所示:
HB公司价值链成本管理框架借鉴了母公司中国CA集团的价值链成本管理框架,在其基础上增加了事前控制、事中控制和事后控制的全链条成本管理。该框架体现的管理逻辑有以下三点:
首先,将战略、绩效指标和业务活动紧密结合。从企业绩效管理出发,该框架遵循“纵向到底,横向到边”的原则,将成本管理目标设置为14个绩效指标(综合指标、收益提升类、效率提升类、供应商能力提升类),并分解落实到业务层面,实现了战略量化目标与绩效指标结合、绩效指标与业务层面活动结合的全价值链、全链条成本管理模式,以实现战略与绩效指标牵引下的全员、全过程、全链条成本管理的无缝对接。
其次,进行分层管理。从公司治理角度,框架按照战略层面和经营层面进行层次化管理。在战略层面:一是制定中长期成本管理目标。运用战略思维从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本规划,确定成本管理总目标。二是加强对产品投产前的成本控制,主要包括:在战略层面,对固定资产投资、工艺路线设计、产品设计成本、生产组织方式、组织机构和人员设置的政策制定和目标设定。这些因素对产品成本的影响深远,其成本控制质量的高低决定着后期产品成本和运营成本的高低。在运营层面,落实成本管理目标,强调用“EBITDA利润率”总指标和13个指标做牵引,通过开展价值链各环节的成本核心管理活动和全链条成本管理,达到效率和效益双提升的总目标。在这一层面,战略层面上的成本控制政策制定、方案设计、控制措施和目标成本能否得到贯彻实施与核心的业务活动紧密相关。
再次,优化资源配置。实施价值链成本核心管理活动意味着需要资源配置,全链条成本管理能够从资源配置的角度来保证企业整体的价值链核心活动满足“成本效益原则”。为此,HB公司按照事前控制、事中控制与事后控制进行全链条成本管理,这三个关键环节之间都存在反馈机制。“事前控制”包括实现成本管理目标下的预算管控、实现与预算相应的子目标管控,重点在战略层面上以高管层和战略管理部门为主体,对结构性资源配置进行预测和规划,即“成本结构设计”。这类决策由高层从公司整体出发进行规划,需要高层管理者对环境和市场有着前瞻、精准性的判断。“事中控制”强调由业务层开展,包括配合预算控制的作业成本管理、价值链优化、精益生产和精益管理、车厂战略供应商某体系标准推进等管理活动,以及业务部门负责人对行动目标的执行跟踪和监督。“事后控制”是以财务部门和人力资源部门为主体开展绩效评价和激励管理,采用指标考核实现管控。该过程主要围绕14项绩效指标评价和考核。全链条成本管理就是要紧紧围绕战略目标,采取相应的管理措施,建立有效的组织协调和信息反馈机制,动态管理,实现战略落地无偏差,共同达成战略预算目标。同时,全链条成本管理还要嵌入每一项价值链成本管理活动中,例如对产品设计成本的事前预算,事中监控和事后评价。
(二)搭建价值链成本管理体系的具体措施
HB公司搭建以“EBITDA利润率”为牵引的价值链成本管理体系的做法,归纳起来主要包括以下七个步骤:
1.划分职责
为确保规划顺利推进,HB公司明确了组织机构和职责分工。公司成本领先委员会负责对2016年至2018年的规划进行总体设计和规划;审议和批准规划的评价结果。成本领先推进办公室负责组织制定规划及组织、协调工作;按照实际业务模块工作分工,组织各责任单位定期通报(汇报)本领域的规划实施和推进情况;负责规划实施经验总结等成果沉淀;负责评价和考核规划的结果。在推进办公室的组织下,各部门及各分厂负责落实本业务环节行动计划的有关工作,成立以负责人为牵头的规划小组,常设联络员1名。
2.梳理关键成功因素(key success factor,KSF)
关键成功因素是指对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法是通过分析找出企业成功的关键因素,并围绕这些关键因素来进行规划。HB公司选择了同一工业园区为相同车厂配套的冲焊零部件一流企业作为对标对象,深入开展成本和效率管理方面的对标活动,全面系统梳理研发、采购、质量、工艺技术、机械设备、市场营销、人力资源、组织机构、产业链和制造过程等价值链环节的成功关键因素,为制定价值链成本管理绩效指标体系和制定规划奠定基础。
3.制定价值链成本管理绩效指标和三年分解目标值
通过梳理成本和效率管理的关键成功要素,HB公司成本领先推进办公室根据公司战略规划中的业务和财务预算目标,制定出价值链成本管理的绩效指标体系(见表1)和三年分解目标值,用以牵引年度各项工作。
通过对绩效指标计算公式的分解,对照价值链成本管理框架,能够找出绩效指标中分子或者分母与业务活动之间的交叉关系,即某项绩效指标可以通过多个业务活动实现,某项业务活动也会促成若干个绩效指标的达成。
HB公司选择“EBITDA利润率”作为综合指标来实现企业价值最大化和满足客户需求的目标,主要是考虑企业价值与企业自由现金流量正相关,企业管理层的经营目标是在某一期间内利用资源赚更多的钱。经营性现金流是衡量赚多少钱的指标,但由于赊销、赊购业务,不能真实反映当期经营成果且不能全面再现企业的运营过程,同时,经营性现金流对于财务以外的人员不容易理解和量化分解。而EBITDA利润率一是可以说明企业每一元的销售收入为企业所带来的利息、税收和净利润以及收回的折旧和摊销费用,易于非财务人员理解。二是剔除了沉没成本,可以看到当期企业运营和盈利能力的概况,不会因历史因素影响当期的经营绩效。三是方便对标,企业可以利用EBITDA利润率对比当期盈利能力。同时,企业也可以通过纵向的自身EBITDA利润率比较发展和进步情况。但EBITDA利润率指标也有局限,在企业债务负担沉重、利息支出较大时,不建议使用EBITDA利润率来评估效率。HB公司选择EBITDA利润率更多是希望通过横向对标和纵向对标,促进提高当期的营运效率和盈利能力。
4.制定三年重点工作规划
围绕价值链成本管理绩效评价指标,HB公司成本领先推进办公室组织责任单位制定了三年重点工作目标规划。重点工作主要分为四大类:第一类是剔除不增值业务重点工作;第二类是建立有效激励机制的重点工作;第三类是历史问题原因分析及解决方案规划;第四类是各业务模块能力提升路径和重点工作。四大类中,前三类属于需要公司高管层统筹推动的工作,第四类属于业务层面的工作,即在前期对标梳理关键成功因素的基础上,制定支撑关键成功要素达成的重点工作计划和交付物标准等。重点工作是实施价值链成本管理的重要抓手,制定时要同步落实全面责任,重点工作到具体措施和责任人。第四类重点工作要涵盖研发设计、采购、制造、销售、供应链管理等价值链各环节,体现全员、全过程、全链条的管理思想。
5.例会总结和典型案例收集
HB公司成本领先推进办公室每季度组织工作总结,主要包括三方面内容:一是规划工作总结。包括对前期问题的回顾、对本期重点工作完成情况总结、14项绩效指标完成情况、本期问题梳理(本期未完成的重点工作、指标情况及原因分析)、下季度工作计划(重点关注问题的改善工作)等。二是成本分析。包括财务报表中体现的降本情况分析、业务环节降本增效立项项目完成进度分析等。三是典型案例总结和分享。包括项目的实施背景、具体措施和取得的成效。工作总结例会能够营造全员关心成本、改善成本的良好氛围,更重要的是发现问题和解决问题,为成本管理绩效评价和考核提供依据。
6.推进信息化建设
为满足整车客户的需求和自身需要,HB公司在项目开发、工装管理、生产管理、质量管控等方面推进了生产数字化建设。一是2017年引进了ERP系统,目前已上线运行财务模块和JIT(准时制生产)系统模块,可以有效实现资金流、物流、信息流的统一管理,解决了内部信息不畅通及管理困难等弊端,提高了管理效率,降低了成本。二是2018年年初引进了整车客户对供应商推广的质量管理系统、PLM(产品生命周期管理)项目管理数字化系统、工装管理系统。其中:质量管理系统覆盖质量改善、变化点管理、计量器具管理、体系管理四个模块,极大减少人工统计数据的工作量,提高数据传递的精准率和可靠性。通过系统的汇总分析帮助管理人员精准识别改善方向,支撑公司持续改进活动;PLM项目管理数字化系统以研发系统信息化为先导,把设计、工艺、项目管理等集成到整个PLM系统架构中,以理顺各系统工作流程为手段,与产品相关的设计、工艺及管理人员通过PLM平台共享数据信息,实现产品设计、工艺设计、管理监控同步实施,提高工作效率,及时发现问题;工装管理系统实现对工装的维护保养、维修处理、备件管理及工装变更等信息的自动化管理,能够快速、便捷地查询工装信息,消除人为记录、更新不及时等因素造成工装损坏的风险,提升工作效率。三是将ERP模块与生产数字化管理系统衔接,实现业务、财务信息共享及高效工作的目标。通过上述活动,实现了研发、计划、组织、生产、成本管控等管理活动线上运行,提高了整体运营效率和过程控制。
7.定期开展检查和回顾
HB公司成本领先推进办公室每半年对价值链成本管理体系建设情况进行检查。主要检查内容涵盖验收重点工作的阶段性成果、审核各项指标数据真实性、检查各模块制度等实施情况、检查各模块数字化和可验证工作要求的执行情况。通过定期开展检查和回顾,固化工作成果,发现问题和改善管理。
三、思考与启示
(一)把握企业综合能力提升的管理逻辑
企业开始推行价值链成本管理时,从战略目标制定到具体开展会面临诸多问题,一定要梳理清楚价值链成本管理活动助力企业综合能力提升的内在管理逻辑。一是从公司治理角度,按照战略层面和经营层面进行层次化管理。在战略层面,要运用战略思维从成本源头识别成本驱动因素、对价值链进行成本规划,特别是对固定资产投资、工艺路线设计、产品成本设计、生产组织方式、组织机构和人员设置等因素的规划,这很大程度上决定着投产后产品成本的高低;在运营层面,要坚决贯彻落实战略层面制定的成本控制政策、重大投资方案设计、控制措施和目标成本规划,通过开展价值链各环节的核心管理活动,达到效率和效益双提升的总目标。二是开展管理活动过程中要用绩效指标来牵引行动。指标制定要尽可能量化,以成本预算管理为依托、以作业成本法为手段、层层深入剖析、建立健全各项业务活动资源配置标准,从产品研发决策到产品销售,以及客户和供应链管理都要制定关键绩效指标,用事前指标预算、事中指标监督和事后指标评价来牵引各项管理活动的落地。
(二)建立绩效指标与部门重点工作的有机联系
一是畅通自上而下的指标分解过程与自下而上的重点工作支撑过程。价值链成本管理绩效指标重点关注业务循环中核心能力的提升,指标涉及的因素较多,需要抓住影响指标结果的核心因素确定牵头部门和将指标分解至涉及到的各部门。财务部门必须认真研究分子、分母的变动对指标值的影响,同时考虑分子、分母所涉及的项目绝对额与业务层的连带关系,听取各个业务部门的意见,才能将指标在部门间进行有效分解。二是抓住影响指标的重要根因,抓大放小,按照“碎石法”“鱼骨图”工具,将根因进行分解。如影响较小的因素分解难度较大,则可不分解。分解至业务部门的指标要具备可操作性,并能和业务部门制定的重点工作计划产生直接的因果关系。财务部门要帮助业务部门梳理清楚重点工作与承担的分解指标的因果关系。三是促进全员理解价值链成本管理是一项涉及企业所有价值链环节的系统性工作,必须加强团结协作,只有建立合理的绩效激励机制,才能够让部门和人员从“躲”指标到“争”指标,变被动工作为主动工作。
(三)做好PDCA闭环管理
企业应将价值链成本管理的关键指标纳入绩效考核,同时建立内部监督、分析、改进的流程和机制,做好PDCA闭环管理。企业应在每季度、每半年及每年度对工作安排进行对照,分业务模块总结回顾实际完成情况,包含重点工作完成情况、指标完成情况及下一步工作安排,重点剖析各项指标及工作未能完成的原因,评估对目标的影响风险,并制定改进措施。企业可设计一系列表单,将工作的重要步骤和节点、工作重点、工具使用效果等用表单的形式反映出来。同时经检验对经营决策有作用的管理工具也用表单的形式,将工具使用过程中涉及的业务流程和关键环节、管理者个人经验、个体特有的专业技能、各专业非固化的专业技术积累总结等隐性知识显性化,形成较为结构化、可视化的知识文档,不断规范管理,提升管理创新能力,促进公司价值创造常态化。
(四)健全保障体系、实现长效管理
价值链成本管理保障体系主要包括组织机构建设、人才队伍建设和信息化系统支撑。一是组织机构建设。企业应根据实际情况,成立以公司负责人为组长的领导小组、推进办公室和专责组。推进办公室人员应包括生产经营关键部门的负责人,形成分级负责的工作格局,建立组织保障。二是人才队伍建设。对相关部门负责人和业务人员开展相关知识和经验、管理工具方法的理论和案例培训,为顺利推进体系建设提供知识和能力保障。三是信息化建设。企业应深化应用和不断完善管理信息系统,根据价值链成本管理的需求,逐步建立满足管理会计功能要求的生产、质量、计划等子管理信息系统,企业内实现共享数据,业务和财务数据互为支持,满足提升效率和价值的管理要求,为构建价值链成本管理体系提供信息支撑。
责任编辑 陈利花
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